企業文化建設·學習角 | 企業文化建設抓住7種力
也許有人會質疑：企業文化這樣虛化的東西有什么用？這本身就是一個偽問題，真正的問題應該是：
如何讓企業文化落地生根，并發揮出其力量？因為任何企業都有其特定的文化，都會因不同的文化而產生不同結果，無論企業自身是否意識到這一點。
1. 領導推動力
企業文化與領導者是同一枚硬幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。
領導的自我管理包括三個層面，首先是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什么，但是一定會相信領導者做什么。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。
其次，是“身體管理”，指的是領導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動并結合活動分享文化理念的價值。
最后是“影子管理”，畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。
2. 培訓學習力
通過培訓幫助員工正確理解文化的重要性、企業文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進而引導員工采取符合文化的行為。
在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓的需求；具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓運作方式；不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續改善。
3. 教練驅動力
所謂教練驅動力，就是培養企業文化志愿者，使其成為文化教練，發揮出自發的文化培訓力量。這樣做的好處在于：
第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領導者。
第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。
第三，教是最好的學習方式，當志愿者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。
4. 行為轉化力
這個環節關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確理解了文化理念，但是不一定去做。這里介紹幾個增加認同的方法：
一、觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。
二、推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。
三、舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。
四、推動員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔志愿者的義務，就說明他越認同文化。
5. 管理固化力
所謂管理固化力，就是通過采取符合企業文化理念的管理策略與制定，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。如何創造管理固化力？
第一步，通過結構化的方式，對創新做出精確的釋義。比如：
勇于突破現狀，事事皆可創新——創新觀念；
創新最終要能夠創造價值——創新原則；
勇于嘗試、善于總結、包容失敗——創新方式。
第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。
第三步，將每一項策略分解到相應的部門，制定責任人，并制定出相應執行時間節點。
6. 反思改善力
在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。
具體來說，無論是領導者，還是員工，都應定期甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題？我對待此問題的態度、理念和行為是什么？這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那么我應該怎么做。
7. 戰略導向力
通常企業文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。具體來說，其評估分為兩個層次：
第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的？繼而找到管理行為上的不足。
第二個層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業績能夠支撐戰略的發展？哪些不能，如何改進？
這種方式，實質上是以管理行為為橋梁，將文化與戰略聯系起來，避免了文化的虛化，增加了戰略的動力。
部分資料來源：重慶市企業文化研究會
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