企業文化建設·學習角 | “和為貴”的文化環境下怎么做績效管理？
績效管理，也稱考核，為什么是世界性難題？
難在不好量化。不是所有的工作考核都能量化，有很多是不好量化的，甚至是不可量化的。這類工作不論如何考核，結果都可能會受質疑。這就是難點。
難在打破既有利益格局。考核結果最直接的應用是晉升、調薪、獎金發放、解除勞動合同等，都與員工的切身利益關聯，誰會不在乎考核？關系太大了，容不得出半點差池。
難在客觀條件難以準確預測。考核指標完成情況會受到客觀條件變化的影響，客觀條件的變化有些可以預測，但有些比較難預測。考核不好，被考核對象就會就客觀條件變化找千條萬條理由，對考核實施者是個考驗。
難在文化不容。企業文化不是一天兩天可以形成的，也不可能在一天兩天之內改變。如果企業文化缺少對考核的支撐，考核就會面臨困難。而文化問題在很大程度上是國有企業績效考核面臨的主要課題。
國企文化與績效文化
國企的主流文化離不開中國的傳統文化，同樣也離不開當今的社會文化。當今的社會文化，主要體現為社會主義核心價值觀，即富強、民主、文明、和諧——國家的建設目標；自由、平等、公正、法治——美好社會的生動描述；愛國、敬業、誠信、友善——公民的基本道德規范。社會主義核心價值觀既體現了儒家文化，也體現了道家文化，可見，當今的社會文化與傳統文化是一脈相承的。
國企的主流文化是和諧，是以人為本，而考核又要劃分三六九等，這正是對國企員工考核的痛點！方法反而退其次。
客觀地講，以人為本作為社會價值觀是比較合適的，企業泛泛地提以人為本值得商榷。
以人為本是以什么人為本？是以好人為本，還是以壞人為本？是以價值創造者為本，以雷鋒同志為本，還是以南郭先生為本？企業是講究效率的，國企也不例外，我們需要的是競爭文化！而不是和諧文化，更不是老好人文化！
是否可以下結論：國企應提倡艱苦奮斗，倡導奮斗者文化。
國企由于績效管理文化方面存在的問題，產生了比較多的考核問題。
問題1：有的企業搞考核，優秀的占20%，其余的全是稱職，這樣的區分度如何作為利益分配的依據？更有甚者，連考核都省了。
問題2：考核結果與薪酬激勵、晉升等不聯動，或者聯動很弱，表現再差也不會沒有飯吃。這樣的話，誰還會重視考核？這樣的企業，活力從何而來？不表彰先進，就是縱容落后，不打擊落后，就是打擊先進。
問題3：考核搞平衡，今年你優秀，明年他優秀，好事大家輪著來。這些問題都屬于思想認識問題，屬于企業績效管理文化問題。這些問題不解決，再先進的考核理念、方法也沒有用武之地，什么戰略導向、結果導向、價值導向等績效理念，什么MBO、OKR、BSC、KPI等方法方案，什么過程輔導、結果反饋、溝通面談等管理要求，都是空中樓閣，無法真正落地。
績效管理文化塑造
績效管理的文化如何解決？三句話，靠理想塑造和紀律要求，靠思想碰撞和自我反思，靠管理引導和實踐感悟。
一、理想塑造與紀律要求
鄧小平同志講，我們這么大一個國家，怎樣才能團結起來、組織起來呢？一靠理想，二靠紀律。中國共產黨是我們事業的領導核心，是組織最嚴密、運轉最高效的組織，理想和紀律也是中國共產黨的力量源泉。對于企業來講，理想就是文化，紀律就是行為要求。如果把中國共產黨比作一個企業，其文化與行為要求如下：
● “發展愿景”（目標）：最低目標——推翻三座大山，解放全中國；最高目標——實現共產主義；
● “企業使命”（宗旨）：全心全意為人民服務；
● “經菅理念”（三大法寶）：武裝斗爭、統一戰線、黨的建設；
● “決策原則”（組織原則）：民主集中制；
● “行為規范”（人民軍隊行動準則）：三大紀律、八項注意。
企業可以通過使命、愿景、核心價值觀等價值理念的宣貫，提升組織的向心力和凝聚力。同時，也需要加強組織紀律要求，提升行動力和執行力，令行禁止，而不是自行其是。通過理想塑造和紀律要求，績效管理工作就可以更好地被大家所理解，并得以認真貫徹執行。
二、思想碰撞與自我反思
批評與自我批評是中國共產黨的三大優良作風之一，也是重要的思想武器。
曾經到訪過延安的斯諾回憶說，他在紅軍營地發現：“最使人感興趣的是紅軍所辦的墻報，里面有黑欄（批評欄）和紅欄（表揚欄）。在紅欄中，人們稱贊個人或者集體的勇敢、無私、勤勞和其他美德；在黑欄中，同志之間互相批評，并指名道姓地批評他們的軍官。”朱德告訴斯諾：“軍隊里任何一個戰士都可以直接向總司令告狀——而且也常常這樣做。”1942年12-月，一位分區司令員向毛澤東匯報工作時，提到自己被邊區的一個老鄉提了意見，受批評了。毛澤東高興地說道：這是天大的好事！這個老鄉很有覺悟，中國幾千年的歷史，都是老百姓受官府的氣，受當兵的欺負，他們敢怒不敢言，現在他敢向你一個分區司令提意見，敢批評“長官”，你們看這有多么好！這是多么了不起的變化！
（引自《求是》2019/14——《從延安整風運動說起》，作者：黃一兵，中共中央黨史和文獻研究院第一研究部主任、研究員，有節選）
孔子講，吾日三省吾身。海爾講，日清日高。華為講，批判和自我批判。同事之間的思想碰撞及自我反思，也是企業文化塑造的主要手段。
三、管理引導與實踐感悟
企業文化塑造更為重要的手段是管理引導和實踐感悟。人的認識是一個循環反復的過程，有時候呈現螺旋上升的特征。有些變革，大家一開始可能是不理解，但隨著變革的逐步推進，慢慢改變了認識，直至認同變革，甚至變為變革的積極推動者。
下面是筆者作為人事部門負責人親自操盤的一個績效管理體系建立的案例。
案例：
績效文化是引導出來的——某航天制造企業績效體系構建案例。
該企業為航天的三級單位，主營運載火箭的總體研制，當時（2000年）人員規模5600人。航天企業當時的經濟狀況已經起底回升，員工隊伍整體情況也有所好轉，但作為老國企，上班遲到、早退、溜號、出工不出力等情況時有發生，甚至不上班拿工資等惡劣現象也仍然存在。人事管理面臨的最大難題：對于大毛病不犯、小毛病不斷的人沒有什么好辦法，扣獎金他不在乎，想解除勞動合同又沒有依據。為此，啟動了全員績效考核。
主要做法有以下幾條：
1.細化評分標準
生產一線人員按工時和產品質量量化考核，其余人員按業績（權重60%，子項包括完成任務、工作飽滿、工作質量、工作效率、工作創新）、能力（權重20%，子項包括獨立工作、理解能力、業務專長）和態度（權重20%，子項包括合作、積極性、責任心、全局、業務交流、遵章守紀、公益）三個維度共15項指標進行考核評分，每一項指標都給出了典型行為表現作為打分參照。
2.結果強制分布
分為五檔，末位10%（只設末位不強制淘汰），并且結果與加薪、晉升、終止與解除勞動合同緊密聯系。
3.操作簡便易行
采取了機讀設備進行考核分數采集，編制軟件進行分數統計分析并給出建議評語，5000多人考核從評分、統計到寫評語、結果反饋，一周時間全部完成。后來回顧，這一點對于考核的推進是至關重要的。
主要體會是八個字：難度很大、效果很好。
主要難度還是文化問題。老國企大家都熟頭熟臉，搞末位淘汰面子上過不去，但我們還是頂住了壓力。最極端的一件事，有一名考核排末位的員工威脅部門領導要跳樓，也有可能就是嚇唬一下。當然，后來末位的比例逐步下調了。
效果也很明顯，通過考核大家工作狀態一下子緊張起來了，不再松松垮垮，原來不上班拿工資的也來上班了，混日子的也開始著力表現自己。實際上，按規定進行解除勞動合同處理的人并不多，人的狀態變了，“壞人”變成了好人，還處理他做什么？這就是機制的力量。
這項全員績效考核的變革，開始也是廣受非議，因為老國企幾十年都這樣過來了，突然開始進行考核，大家很不適應。但隨著考核的實施，大家慢慢轉變了認識，一開始是各級管理者認同了，認為這是一個很好的管理工具，通過系統的方法把優良中差各等級的員工鑒別出來了，加薪或解除勞動合同有了依據。后來，表現好的員工也認同了，因為自己的工作得到了認可，收入也有所增加，干勁更足了。這樣，接受的人群逐步擴大，變革的阻力越來越小，后續再進行考核就順理成章了。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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