企業文化建設·學習角 | 企業文化如何成為有用之用？
思維轉變：
從處理“事”到處理“做事的方式”或“做事的原則”
文化怎么起作用？就是“用”在起作用。如果不“用”，那就是假的，那就不是你的文化。我們在平常是怎么做的——這才是我們真正的文化。
案例：
稻盛和夫拯救日航就是把文化“用”起來了
稻盛先生進入日航后，花了兩個月時間，讓日航所有的干部進盛和塾輪訓，理解他提出來的經營哲學12條。
他是怎么“用”的？比如在開會的時候，遇到問題，大家開始扯皮推諉——這是其他部門的事，這是前任留下來的事等等，不關我的事。遇到這種情況，稻盛先生怎么辦？他是“用”他的經營哲學。他就說，我們的經營哲學其中有一條叫“臨事有勇”，遇到問題就扯皮推諉，推給其他部門、推給前任，這叫“臨事有勇”嗎？大家聽他這么說，就不好再扯皮推諉了。
大家不扯皮推諉了，但又出現另外一個問題，一問到經營情況，比如說航線的滿座率怎么樣？準點率怎么樣？客戶滿意度怎么樣？航線的成本費用什么情況？盈利情況怎么樣？大家是一問三不知。日航申請破產是有道理的——官僚嘛，不深入一線，不去熟悉業務，不去洞察問題，不去解決問題。這時候，稻盛先生又用他的經營哲學了，他說，我們有一條哲學叫“銷售最大化、經費最小化”，如果我們對業務情況都不了解的話，怎么做到“銷售最大化、經費最小化”？他這么一說，大家又開始改變了，深入一線，發現問題，解決問題，為目標服務。
這只是其中的兩個場景。后面半年，稻盛先生在日航的各個領域“用”他的經營哲學，通過“用”，去改變員工的認識，從而改變員工的行為。員工的認識和行為一改變，經營結果就變了，所以半年就實現了扭虧為盈。
扯皮推諉的場景在企業里非常普遍，通常的應對場景也非常熟悉：
第一種場景：管理者比較仁慈，抹不開面子，遇到員工扯皮推諉，自己不做聲，心中生悶氣：我給你發這么多工資，遇到問題你們卻扯皮推諉。這個場景我就不說了，一定是錯的。
第二種場景：馬上組織相關的人員來討論到底是什么問題，是什么情況，到底是什么原因，應該怎么去解決，然后組織大家一起討論，把問題趕緊解決掉。
大家一定認為第二種場景的處理方式好。但是請大家對比下稻盛先生的處理方法，發現二者的區別了嗎？——前者是在處理“事”，稻盛先生是處理“做事的方式”或者叫“做事的原則”。
而當企業總處在 “處理事”的狀態時，當出現新的“事”會怎么樣呢？還會出現扯皮推諉，我們再去處理這件事，扯皮推諉還是會生生不息。稻盛先生則在處理做事的原則，只要是遇到這類情況，不管是什么事，都是這一原則——臨事有勇，大家不要扯皮推諉，而是分析問題、解決問題。看見沒有，這種方式是把這一類給解決了。大家體會一下，“處理事”和“處理做事的原則”的奧妙之處。
把文化用起來：
把文化和業務融為一體
企業文化不是一種脫離現實世界的、只是高大上的東西，而是現實的，是為公司戰略理想服務的，是為企業贏得競爭服務的。文化建設只有和業務建設融為一體的時候，文化才能成為業務競爭的利器。
案例：
“做事的原則”如何影響行為改變
我舉一個場景，大家來理解一下企業文化建設和業務一張皮的關系。比方講，某企業追求技術先進，但出現了很多客戶對產品不滿意的情況，原來他們追求的技術先進，并沒有解決客戶的問題。這是現實問題。而這個現實問題的產生，是員工存在某種認識的誤區，比如，研發人員對“以客戶為中心”意識的偏離，把片面追求技術先進作為榮耀和功績。這是員工存在某種認識，必然會導致的某種行為。那么企業文化建設怎么做呢？組織研發人員進行討論，把客戶不滿意的事實擺出來，討論要不要以客戶為中心，討論對于一個研發人員，到底什么是“功績”。通過這種方式，改變研發人員的認識，不再是“以我為中心”，閉門造車，而是以客戶為中心，不再是片面追求技術先進，而是必須為客戶創造價值。這就是通過企業文化建設改變員工的認識，從而改變員工的行為，進而促進現實問題的解決，支撐戰略目標的實現。
機制支持到位，把文化落到管理體系中
機制支持到位是指我們一定要把文化落到管理體系中。目標分解與評價、價值分配、流程等。
比如，企業愿景怎么用？有很多企業在工作中根本沒有意識到使命愿景居然要“用”，而且能“用”，結果變成了兩句宣傳口號而已。
案例：
企業愿景與廁所清潔的關系
我曾給一個工程機械企業做企業文化咨詢，它的愿景是要“成為世界級的工程機械產品與服務提供商”。我們做企業文化宣導時，有個中層干部說：“夏老師，你講這些跟我們沒有關系，這是我們董事長和總經理的事情?！?/span>
我就跟他講：我們的愿景不僅僅是和董事長總經理有關系，而且跟在座的每一位都有關系，甚至跟掃廁所的阿姨都有關系，為什么？我們要成為世界級的公司，掃廁所的標準就變了，廁所清潔就要是世界級企業的標準，廁所清潔人員也要有以客戶為中心的服務理念，讓每一個走進去的企業員工感受到世界級企業的環境。
我又進一步給大家說明，“愿景跟所有的人都有關系，比如我們要成為一個世界級的工程機械產品與服務提供商，我們的對標是誰？如果對標國內的行業領先者，那就做不成世界級。要做世界級的，我們就要敢于對標小松和卡特彼勒?？ㄌ乇死帐敲绹髽I，行業的全球第一；小松是日本企業，行業的世界第二。當我們對標是小松和卡特彼勒，那么我們的技術的差距在哪里？我們技術的目標是什么？我們的質量管理的差距在哪里？我們質量的目標是什么？那么，我們應該變什么？應該干什么？”
這就是可以“用”愿景了。提煉出來的東西往墻上一貼，如果我們不“用”它，那不是我們的文化，那是我們忽悠人的口號。愿景就是導向，就是想要什么，鼓勵什么，反對什么。
部分資料來源：華夏基石管理評論
重慶兩江新區
? 2020 重慶兩江新區開發投資集團有限公司 版權所有 渝ICP備2020014939號-1 
渝公網安備 50011202502943號網站建設：指引科技