企業(yè)文化建設·學習角 | 宋志平：論戰(zhàn)略50條
宋志平對企業(yè)經營管理有非常深刻的認識，他開創(chuàng)并成功實踐了“央企市營”“整合優(yōu)化”“格子化管控”“八大工法”“三精管理”等一系列經營管理模式。
在《企業(yè)迷思：北大管理公開課》一書中，宋志平從戰(zhàn)略、管理、創(chuàng)新、文化四個維度，系統(tǒng)、全面地總結了企業(yè)經營管理的思想。其中，關于企業(yè)經營的“戰(zhàn)略”，特別歸納出“戰(zhàn)略50條”，期望對我們有所啟發(fā)。
一、戰(zhàn)略與管理：戰(zhàn)略是頭腦，管理是腿腳
（一）戰(zhàn)略與管理是兩碼事
1.做企業(yè)，正確的戰(zhàn)略永遠是第一位的。戰(zhàn)略是旗幟，是目標，是方向；戰(zhàn)略是關乎企業(yè)生死存亡的大事，戰(zhàn)略上的失誤則是致命傷；做企業(yè)首先要務虛，研究戰(zhàn)略，判斷方向，權衡機遇與風險、當期利益和長遠發(fā)展。
2.管理是手段，是途徑，是過程。管理再優(yōu)秀也代替不了戰(zhàn)略，再高明的管理也只能算作戰(zhàn)術。管理是務實，沒有士兵沖鋒陷陣，沒有稱手的武器裝備，再好的思想也是空中樓閣。
（二）管理者不是領導者
3.領導者是帥才，是戰(zhàn)略家，是眺望遠方的人。領導者就像一只領頭雁，要善于辨別方向，帶領企業(yè)向著目標前進；要為企業(yè)把握機會和尋求資源；還要勇于負責，給團隊以信心和力量，讓大家有歸屬感和安全感。
4.管理者是將才，是戰(zhàn)術家，處在執(zhí)行層面。管理者要十分清晰企業(yè)的戰(zhàn)略、目標和規(guī)劃，多想企業(yè)的經營、管理、指標和數(shù)字，很好地進行組織和協(xié)調，采用制度、激勵和督察，確保任務目標的完成。
5.在企業(yè)里，讓有戰(zhàn)略偏好的人經過培養(yǎng)走上領導崗位，讓事無巨細的管理者成為做業(yè)務的一把好手。領導者和管理者要互相尊重，互相補臺，形成良好的配合。
（三）戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸
6.做企業(yè)要先制定好戰(zhàn)略，想清楚了再做，而不是邊想邊做。"不怕沒有底，就怕不知底"。戰(zhàn)略選對了，我們所做的每項努力都有加和作用；戰(zhàn)略選錯了，就會背離目標越來越遠，甚至全軍覆沒。
7.什么樣的戰(zhàn)略才算成功的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是取舍，打仗要靠"精兵"，兵貴在精干，而不在多少；戰(zhàn)略是特色，制勝要靠"奇兵"，企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌；戰(zhàn)略是堅持，執(zhí)行要靠"鐵軍"，我們要有定力、有耐力、有毅力，持之以恒、執(zhí)著前行；戰(zhàn)略是方向，決策要靠"將帥"，這個將帥就是董事會，董事會就像軍隊的指揮部，運籌帷幄之中，決勝千里之外。
（四）董事會是戰(zhàn)略性力量
8.董事會是企業(yè)的戰(zhàn)略機構，既要像戰(zhàn)爭時期的總參謀部，定戰(zhàn)略、做決策、管大事、把方向；又要像教導處，積極指導和促進經理層正確地理解和執(zhí)行董事會的戰(zhàn)略決策，創(chuàng)造性地開拓經營，創(chuàng)造績效。
9.董事會在企業(yè)之內，它不是企業(yè)的外部機構，而是企業(yè)的領導和決策機構。它也不是監(jiān)督機構，更不是對經理層呈報的方案說"是"或"否"的消極組織。董事會對公司的發(fā)展、績效和風險負有全部的不可推卸的責任，對經理層負有指導、幫助和支持的責任。
10.董事會最大的難點，是始終面臨著促進發(fā)展與防范風險的兩難，過于強調發(fā)展可能會出大風險，過于強調風險就會止步不前；董事會是決策機構，對待風險既不能疏忽大意，也不能矯枉過正，要做到兩者之間的平衡，為公司創(chuàng)造價值。
做好董事長是一門藝術
11.做積極的董事長，要同時扮演好班長、戰(zhàn)略家和老師三個角色。
董事長不是傳統(tǒng)意義上的行政首長，而是董事會的班長和靈魂人物，是溝通能手；
制定戰(zhàn)略是董事長的首要責任，董事長要看上面、看外面，按照"規(guī)范決策、合理授權"的八字方針，把董事會開好，把決策做好，做到"把好自己的關，掌好自己的權"；
董事長還應像老師，要對經理層進行引導，要建立學習型董事會，要安排董事們進行必要的培訓，形成開放、包容和高效的董事會文化。
二、目標和資源：從有什么做什么到缺什么找什么
（一）戰(zhàn)略是目標導向還是資源導向
12.做企業(yè)的原理：第一，先定目標；第二，尋找做到目標會遇到的問題；第三，分析找到解決問題的方法；第四，把這件事做成。
13.做企業(yè)不怕沒有資源，就怕沒有目標。做事情不要總盯著眼前的既有資源，要培養(yǎng)和形成從有什么做什么到缺什么找什么，先定目標再找資源的戰(zhàn)略思維。
14.企業(yè)最重要的是要樹立一個為之振奮而又有一定追求的目標、一個有吸引力的目標、一個符合邏輯的目標。圍繞這個目標，想清楚企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，再想清楚到達目標的途徑、缺少何種資源，然后想方設法找資源來實現(xiàn)目標。
（二）用整合優(yōu)化的方式做大做強
15.整合，即以聯(lián)合重組、資源整合的方式，解決行業(yè)集中度和布局結構不合理的問題，減少增量、優(yōu)化存量，重塑競爭有序、健康運行的行業(yè)生態(tài)。優(yōu)化，即以技術、管理、商業(yè)模式、機制的創(chuàng)新，持續(xù)增強企業(yè)內生動力和競爭實力。整合優(yōu)化是過剩行業(yè)走出困局、企業(yè)實現(xiàn)快速成長的有效方法。
16.今天的社會競爭，不在于你擁有多少資源，而在于你整合資源的能力。資源整合是企業(yè)做大做強的重要途徑。
17.經典的企業(yè)成長理論，企業(yè)的成長是內生式成長，關注企業(yè)內部資源最大發(fā)揮；而在經濟全球化、經濟轉變發(fā)展方式的今天，企業(yè)除了關注內部，也要關注系統(tǒng)資源的集成能力和優(yōu)化能力，關注存量整合而形成的資源集聚效應和綜合價值的提升。
（三）做企業(yè)要有三分天下的思想
18.三分天下指的是量力而行，分而治之。企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標，在通曉全局的基礎上，為準備達到的目標設定邊界，獲取一定的資源，選擇適合自己的空間。
19."戰(zhàn)略就是占領一個地方"，這句話啟示我們，一是占領必須占領的地方，而且要鞏固對領地的控制權；二是不要占領所有地方，應有進有退、有得有失。
20.戰(zhàn)略就像為企業(yè)制圖，任何地圖都是有邊界的，戰(zhàn)略不是面面俱到。做企業(yè)要有分利的思想，且必須各有地盤；建立核心戰(zhàn)略區(qū)和核心利潤區(qū)，目的在于建立自己的根據(jù)地、擁有自己的目標市場，這就是戰(zhàn)略。
（四）失去機遇是最大的失誤
21.戰(zhàn)略與機遇緊密相連，機遇是有戰(zhàn)略價值的，這就是我們常說的"戰(zhàn)略機遇"。做企業(yè)必須了解環(huán)境，抓住機遇，有清晰的方向和戰(zhàn)略，這是企業(yè)發(fā)展的前提。
22.兵貴神速，當機遇來臨時，我們需要做的就是跳起來，抓住它。市場不可能總給我們機會，如果抓不住，就可能永遠失去機會，成為企業(yè)最大的失誤。
（五）奇跡越不出規(guī)律的邊緣
23.戰(zhàn)略的制定一定要遵循行業(yè)、企業(yè)、市場的客觀發(fā)展規(guī)律，規(guī)律是事物內在的、本質的、固有的聯(lián)系，決定著事物發(fā)展的必然趨向。
24.成功者是按規(guī)律辦事的人。作為企業(yè)領導者，一定要認真思考規(guī)律，規(guī)律找到了，事情就辦好了，雖然做的事情看上去很冒險，但只要在規(guī)律之內，就不會偏離軌道。
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三、專業(yè)化與多元化：把雞蛋放在幾個籃子里
（一）專業(yè)化是立身之本
25.在業(yè)務選擇上，企業(yè)常為專業(yè)化還是多元化苦惱。從隱形冠軍來看，這類企業(yè)展示的"小而美"的生存優(yōu)勢耐人尋味；專業(yè)化是企業(yè)的立身之本，但同時也要把資本市場和產品市場結合起來，集中力量打造更多隱形冠軍。
（二）產業(yè)擴張的同心圓模式
26.做企業(yè)首先要有專業(yè)化能力，但堅持專業(yè)化不等于產品單一化，在做好現(xiàn)有主產品的同時，按照有限相關多元化戰(zhàn)略，在產業(yè)鏈上做適當延伸，建立風險對沖機制。
27.有限相關多元化戰(zhàn)略，核心是先做好現(xiàn)有的核心業(yè)務，再根據(jù)企業(yè)需要，順著上下游產業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展。
28.多元化發(fā)展對企業(yè)的投資水平、管控能力、財務管理等都提出了更高的要求，因此企業(yè)一定要量力而行，以足夠的控制力、抗風險能力和獲取資源的能力為前提。
（三）業(yè)務選擇要歸核化
29.業(yè)務不在于多在于精，切忌"狗熊掰棒子"，一定要突出核心專長和核心競爭力，對已有產品精耕細作，不斷完善和創(chuàng)新，不停地更換產品和盲目地新增業(yè)務都是不可取的。
30.堅持歸核化原則，堅持不是主業(yè)不做、高風險的投機項目不做、不符合戰(zhàn)略的重組不做的"三不"原則，確保資金鏈安全，增強企業(yè)抗風險能力。
（四）組建業(yè)務多元化的"聯(lián)合艦隊"
31.把雞蛋放在幾個籃子里，具體操作上，集團層面可探索適度多元化發(fā)展，以對沖經濟周期；下層實體公司則要做到專業(yè)化，只能從事集團公司規(guī)定的主業(yè)項目。
32.企業(yè)投資是門大學問，既要把握方向，按企業(yè)的戰(zhàn)略進行，又要控制規(guī)模，使未來投資的企業(yè)能低成本運行。同時，一個集團的投資分布應該有一定的業(yè)務組合力，使企業(yè)之間能有一定的協(xié)同能力，最終取得"1+1＞2"的效果。
（五）選新業(yè)務是最難的事
33.選擇新業(yè)務要進行"四問"：一問自身是否有優(yōu)勢，二問市場是否有空間，三問商業(yè)模式是否能復制，四問資本市場是否能對接。
34.新業(yè)務能不能長久做下去，應牢記"四要"：一要風險評估，二要專業(yè)協(xié)同，三要收購團隊，四要執(zhí)著堅守。
35.在業(yè)務選擇上，要設定底線，即"四不做"：一是過剩產能項目不做，二是不賺錢的項目不做，三是不熟悉的項目不做，四是有法律風險的項目不做。
四、有機成長和聯(lián)合重組：內生式發(fā)展與外延式發(fā)展并重
（一）聯(lián)合重組是市場競爭的高級方式
36.大企業(yè)是過剩產能的終結者。大企業(yè)實施兼并重組后，通過關工廠、自律限產等減量措施推動產銷平衡，通過技術進步、轉型升級等創(chuàng)新手段優(yōu)化產業(yè)結構，使企業(yè)進入盈利經營的正循環(huán)，使過剩產能退而有序。
37.對中國來說，面對產能過剩、惡行競爭的市場環(huán)境，聯(lián)合重組是必然選擇，是符合市場規(guī)律的手段。
（二）聯(lián)合重組是高水平的經營活動
38.兼并重組是企業(yè)重要的成長方式，它能讓大企業(yè)快速成長，但做企業(yè)又是個慢工細活，不能為快而快、為大而大，必須平衡好發(fā)展和風險的關系，讓并購建立在理性、有機的基礎上。
39.內生式成長是穩(wěn)定的成長方式，但有機成長和聯(lián)合重組不是對立的。企業(yè)追求有機成長，并不意味不并購，關鍵是怎么讓并購變成有機的并購。
40.重組時，如何被優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家所選擇的三條經驗：一是戰(zhàn)略要有吸引力，二是利益要有吸引力，三是文化要有吸引力。
（三）聯(lián)合重組是獲得效益的故事
41.重組的邏輯是賺錢。中國建材聯(lián)合重組盈利的3條經驗：
一是重組成本低，相當于"抄底"，這就奠定了獲利的基礎。
二是著重建設核心利潤區(qū)，提高產業(yè)集中度，使水泥價格合理回升。
三是后續(xù)集中結算、集中采購、集中銷售、降本增效等管理整合措施的實施，形成并提高企業(yè)的規(guī)模效益。
（四）聯(lián)合重組不應被看成壟斷
42.以辯證思維正確看待壟斷。企業(yè)是否壟斷和企業(yè)規(guī)模大小、市場占有率并沒有必然的因果聯(lián)系。壟斷是濫用市場支配地位的行為，大企業(yè)若只是規(guī)模大而沒有壟斷行為，就不能叫壟斷。
（五）打好供給側結構性改革的硬仗
43.去產能是衡量供給側結構性改革是否成功的"試金石"。水泥行業(yè)堅持錯峰生產，堅持限制新增，堅持淘汰落后，堅持行業(yè)自律，就能打好長期硬仗。
五、做大還是做強：企業(yè)的邏輯是成長的邏輯
（一）從做大做強到做強做優(yōu)
44.企業(yè)就像一棵樹，不同的階段會經歷不同的成長，先生存，再長高，再長粗，最后枝繁葉茂、碩果累累，長成參天大樹。
45.做大對企業(yè)來說是基礎，卻不能將此作為目的，不能"貪大"。企業(yè)做大還不行，還要在強和優(yōu)上下功夫，核心競爭力和抗風險能力要強，企業(yè)效率和獲益能力要優(yōu)。
（二）時時提防大企業(yè)病
46.大企業(yè)病的特征為：機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，或兼而有之或全部都有。做企業(yè)必須始終保持清醒頭腦，防微杜漸，克服大企業(yè)病。
47.企業(yè)要想避免衰落、再造卓越，需注意四個方面：一是規(guī)模做大后要有憂患意識，不能被短暫的勝利沖昏頭腦；二是擴張時要突出主業(yè)，有所取舍；三是出現(xiàn)危機時不能掉以輕心，要全力應對；四是解決問題時要對癥下藥，千萬不能盲目補救。
（三）實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展
48.過去，我們以大小論英雄，拿著望遠鏡尋找速度和規(guī)模；今后，我們要以素質論英雄，拿起放大鏡尋求質量和效益。
做企業(yè)要有格局和能力
49.企業(yè)的格局反映在四個方面：一是企業(yè)領導的認知格局；二是企業(yè)的戰(zhàn)略格局；三是企業(yè)的工作格局；四是處理復雜問題的格局。企業(yè)的能力包括：捕抓力、整合力、創(chuàng)新力、承壓力和復原力。
（四）大企業(yè)戰(zhàn)略應是國家戰(zhàn)略
50.大企業(yè)和中小企業(yè)是大河和小河的關系，大河有水小河滿，大河無水小河干。大企業(yè)是中小企業(yè)的用戶，中小企業(yè)是大企業(yè)的分包商，誰也離不開誰。無論是大企業(yè)，還是中小企業(yè)，都是國之重器、國之根本。企業(yè)強則國家強，企業(yè)興則國家興。中國的事業(yè)也是企業(yè)。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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