企業文化建設·學習角 | 如何讓理念落實到組織成員的信念中
許多企業沒有權威、固化的機制牽引和推動組織相關人員按文化理念行事，文化與企業的戰略、組織、人才管理以及組織成員的責權利能相脫節，員工覺得企業“說一套，做一套”，難以樹立起真正與文化理念相一致的心智模式。
針對這種情況，華夏基石建議的解決辦法是建立用人、考核和激勵機制，牽引或推動相關人員按照文化理念做事，使文化理念落實到企業的戰略、組織、人才管理中，與組織成員的責權利能相結合，最終轉化為組織成員的信念。本文將詳細講解企業文化內化的底層邏輯和實際操作方法。
理念內化的底層邏輯和方法論
一、文化內化的底層邏輯
內化機制是指把理念轉化為信念的機制。
信念是人們的精神支柱，用以支撐精神世界的價值觀念架構，建立什么樣的信念，決定了每個人精神世界的層次，也直接或間接決定了每個人的行為與思維方式。因為相信，人們可能會畢其一生甚至不惜任何代價去做某種行為。
信念，根本上來源于人們的需求，能夠滿足人們需求的經驗事實是形成信念的直接刺激物，經驗事實的改變也會對信念的穩固程度發生影響。
巴浦洛夫在其關于條件反射的理論中談到：外在刺激物與人的反應之間存在某種關系，直接刺激的次數與形成反映的穩固程度成正比，但間接刺激物所引起的反映要弱的多。一般來說，產生于經驗中能夠滿足物質需要的信念，比起那些關于未來理想、社會目標的抽象信念要穩固、持久的多。
因此，要想讓組織成員形成穩固的信念，關鍵是做好兩點：一是企業的行動要與員工真正關系的責權利能結合起來，二是按照文化理念行事，采取穩定一致的行動以強化員工的信念。
二、文化內化的方法論
田濤老師總結華為的成功經驗時說：任何組織，都在致力于構建一個理想的閉環體系，即在組織的理念、制度和人這三個方面達到最優。華為以30多年的時間快速崛起，30多年銷售額年均以接近兩位數的速度增長，之所以有這樣世界級的成就，就是因為它構建了一個創新的理念體系、制度體系，以及擁有在理念和制度的平臺上吸納、鍛造、成長起來的19萬知識員工。
理念要轉化成信念，需要企業各方采取與理念一致的行動，使理念貫徹到戰略、組織、人才等管理中，而促使行動與理念一致的關鍵路徑有兩個：一是找到認同理念的人，二是把理念要求的行動固化下來，即“制度化、流程化、機制化”，最終形成理念、制度、人協調一致的閉環管理體系。
企業文化內化機制及四大舉措
一、目標
企業文化內化的目標是牽引和推動組織各方按照文化理念的要求開展各項管理活動和業務行為，使組織成員經過一定時間的驗證后，相信組織的理念，在內心形成牢固的信念或心智模式，當遇到特定情境時，可以激起源源不斷的動力去完成任務。
二、組織和職責
1.企業文化內化機制組織設計
企業文化內化是對于組織中的個體而言的，但能否把企業的理念內化為組織成員的信念，關鍵要看企業，具體來說是看企業家、各級組織和掌權者如何做。
因此，企業文化內化的組織應當以企業家為首，向下由具體部門支撐，其中企業文化統籌管理部門整體負責，戰略管理部門、經營管理部門、人力資源管理部門分別負責把文化理念融入到各自的管理領域中，對于戰略、組織、人才管理方面的重大問題可以提請公司高層和資深專家組成專業委員會審議，各級干部，包括高層、中層和基層，都有責任以身作則，帶領團隊成員形成與文化理念相一致的信念。
2.各主體職責
（1）企業家
責權利能的分配權和關鍵事件的決策權通常掌握在一個組織的最高領導者手中，因此，企業家作為企業最高的領導者，對文化理念內化負有首要責任，核心職責包含：
①根據文化理念，領導設計企業的戰略、組織和人才理念，使文化理念分解到戰略、組織、人才管理理念中；
②指導相關部門根據戰略、組織和人才理念設計制度框架，使理念落實到管理制度中；
③以身作則，嚴格按照文化理念和制度要求行事，不使個人意志凌駕于理念和規則之上；
④嚴格、及時按照文化理念和制度要求處理關鍵事件，即使與個人利益有沖突。
（2）企業文化統籌管理部門
企業文化理念內化工作千頭萬緒，需要多個部門分別負責，但要有一個部門統籌各部門開展工作，并對文化理念內化工作整體負責，這個部門即企業文化統籌管理部門，其主要職責是：
①在企業家的領導下，組織相關部門把文化理念分解為戰略、組織、人才管理理念；
②組織戰略、組織、人才的統籌管理部門，設計支撐理念落地的制度體系；
③協同人力資源管理部門，制定與文化理念相一致的用人標準，招聘文化符合度高的人；
④協同人力資源管理部門設立考核、激勵機制，牽引和推動戰略、組織、人才等管理部門按照理念和制度要求行事。
（3）戰略管理部門
①在企業家的領導下，負責將公司文化理念分解到戰略管理理念中；
②根據戰略管理理念，設計戰略管理制度體系；
③根據公司文化理念及時修訂、完善戰略管理理念和制度體系；
④嚴格按照理念和制度要求開展戰略管理相關工作，保障預期目標達成。
（4）經營管理部門
①在企業家的領導下，負責將公司文化理念分解到經營管理和流程管理理念中；
②根據經營管理和流程管理理念，設計相關的制度體系；
③根據公司文化理念及時修訂、完善經營管理和流程管理的理念與制度體系；
④嚴格按照理念和制度要求開展經營管理和流程管理相關工作，保障預期目標達成。
（5）人力資源管理部門
①在企業家的領導下，負責將公司文化理念分解到組織和人才管理理念中；
②根據組織和人才管理理念，設計相關制度體系；
③根據公司文化理念及時修訂、完善組織和人才管理的理念與制度體系；
④嚴格按照理念和制度要求開展組織與人才管理相關工作，保障預期目標達成；
⑤在企業文化統籌管理部門的協同下，制定與文化理念相一致的用人標準，招聘文化符合度高的人；
⑥在企業文化統籌管理部門的協同下，制定考核、激勵機制，牽引和推動戰略、組織、人才等管理部門按照理念和制度要求行事。
（6）各級干部
①以身作則，嚴格按照文化理念和制度規則開展工作；
②根據文化理念和制度要求制定工作目標，并逐層分解下去，帶領團隊共同遵行文化和制度，實現既定目標；
③嚴格、及時按照文化理念和制度要求處理本團隊的關鍵事件，即使與個人利益有沖突。
主要舉措
一、用人
人是組織的核心要素，企業的文化管理舉措要靠人去實施，文化理念能否轉化為信念，關鍵也在于人。
對企業來說，考核、激勵固然重要，但選好人更加重要。一開始選對人，比后期培養人和管理人成本要低得多，用一個形象的說法就是“與其趕鴨子上樹，不如直接選一只猴子”。
用人應重點抓好新人招聘和干部選拔兩個方面：
1.新人招聘
古往今來，優秀的領導者都有一個特質：善于識人用人。為了招到合適的人才，企業需要做好兩項工作：
（1）根據價值觀制定選人標準
為了盡可能在一開始就招到與企業文化理念一致的人，企業要根據“核心價值觀”制定一套選人標準，并按照選人標準篩選簡歷、開展面試。
根據文化理念構建選人標準，主要是把企業的“使命”和“價值觀”分解到“通用素質”中。
所謂“通用素質”，是指適用于所有層級與崗位類別的素質，它可以作為素質模型中通用素質的一部分，也可以作為“文化特質”獨立成為一部分，但價值觀的各項核心特質都要涵蓋到。
構建用人標準是一項“理論與實踐相結合”的工作，在構建用人標準時，建議采用“核心文化分解+行為事件訪談”的方法。
首先根據價值觀的內涵，分解出核心文化需要具備的素質，再通過訪談優秀員工，提煉其共性素質，最后，把二者結合起來，尋找共同項。
例如，某企業有一項價值觀是“以客戶為中心”，首先由該條價值觀的內涵分解出“誠實正直”、“服務精神”、“責任心”、“善于溝通”等素質，后又通過行為事件訪談，發現被訪談人身上都具備“誠實正直”和“服務精神”，尋找共同點，由“以客戶為中心”提煉出“誠實正直”和“服務精神”兩項素質。
需要說明的是，根據上述方法選出的共同項未必都要納入用人標準，我們最終要留下的是“必要條件”，即“缺了它就不行”的素質。因為企業根據用人標準招聘時，要篩掉不符合價值觀的人，選擇符合價值觀的人，但不是只選擇“優秀的人”，有些人可能在應聘時還不優秀，但只要符合企業文化的基本要求，就有機會進入公司。
（2）面試環節考察價值觀
用人標準從表面看就是幾個詞語，但人的素質往往是復雜的、隱藏于內的，即使再多的結構化問題恐怕也難以準確評估出應聘者的內在素質，而具有豐富閱歷的人往往能感知應試者的內在素質。
因此，在價值觀考察方面，筆者建議引入谷歌和阿里巴巴所采用的“聞味官”，通過“聞味官”來判斷應聘者與公司的文化符合度，具體操作時應重點關注三方面內容：
①聞味官選拔：建議由司齡10年以上、文化符合度高、洞察力強的老員工擔任。
②文化一致性考察：聞味官可以與業務面試官、人力資源面試官一同參加面試，過程中可以提問，也可以不提問，重點在于通過觀察和感知應試者的言行判斷其價值觀是否與公司一致。
③聞味官權限：聞味官經過考察，認為應試者在文化一致性方面不合格時，可以行使“一票否決權”。
2.干部選拔
“政治路線確定后，干部就是決定性因素”，干部在本團隊中擁有最大的權力和資源，干部的言行舉止直接影響著團隊成員對公司文化的認知與判斷。
要想使企業長治久安，就要選拔出符合公司文化、傳承公司文化的干部，而要選拔“根正苗紅”的干部則需要一套科學的機制，其中最關鍵的是抓好兩點：
（1）文化符合是前置條件
所謂文化符合，是指內在的價值觀與外在的行為表現與公司文化理念相一致。但由于價值觀是隱蔽的，一般通過候選人的行為表現來考察。
對于開展價值觀考核的企業，可以把價值觀考核成績作為判斷依據，對未開展價值觀考核的企業，則重點看其在關鍵事件、突發事件、組織利益與個人利益沖突時的立場與表現。
（2）選拔程序要科學合理
英美法系國家有一句法律格言：“正義不僅應得到實現，而且要以人們看得見的方式加以實現”，在他們看來，法律的規定固然重要，但調查、取證、審判等程序更加重要，如果沒有正當的程序保障，再好的法律也無法得到落實。
正當程序的主要特點是公開、中立、可操作、平等參與，在企業干部選拔方面，更多體現為“員工平等參與、決策中立無偏私、過程公開”。
受程序正義的啟發，華為在干部選拔方面創立了三權分立機制，即業務部門有干部提名權/建議權，人力資源部門有干部評議權/審核權，黨委有干部否決權/彈劾權。這種做法最大的好處是把干部選拔的權力分散，有效防止了權力尋租和拉幫結派。
當然，三權分立的干部選拔機制對相關組織的完備性和人員素質提出了較高要求，有些企業可能未建立起具備否決彈劾能力的機構，有些企業的人力資源部門所做的評議審核未必能令人信服。
因此，筆者建議采用一種簡易程序，即提名人或建議人對所提干部的文化表現承擔連帶責任，當干部出現違反文化的關鍵事件時，提名人或建議人要共同承擔彌補損失的責任，同時作為負向關鍵事件納入提名人企業文化考核中。
這個做法，使得干部在選拔新的干部時會更加慎重考察其文化符合度，盡可能選拔與公司文化一致的干部，企業文化也通過干部選拔得以傳承。
二、（組織績效）考核機制
企業文化理念內化的核心目標是把文化理念轉化戰略、組織、人才管理理念，進一步落實到戰略、組織、人才管理的制度流程中，實現戰略、組織、人才管理目標，其落腳點是各領域管理目標，考核形式通常為組織績效，操作要點有：
1.企業目標制定
以使命、愿景、價值觀以及戰略理念、組織理念、人才理念為指引，進而分解出各項財務目標、市場目標、制度流程建設目標和組織建設目標。
2.組織績效制定
一級組織制定組織績效指標時，除了瞄準企業目標外，還要瞄準與自身相關的戰略、組織、人才等管理理念，例如，某企業確定了“以奮斗者為本”的價值觀，企業目標制定時，就要體現“建立以奮斗者為本的薪酬、激勵體系”相關內容，人力資源部制定組織績效時要把這項目標進一步分解為具體的指標，例如“確定奮斗者人才畫像”、“優化激勵體系，向奮斗者傾斜”、“員工敬業度達到···分”，等等。
3.考核實施
經營管理部門負責組織績效的審核與考核，審核組織績效時要重點關注相關組織對文化理念落地目標的承接，考核過程中要關注文化理念落地目標的完成情況。
通過企業目標、組織績效指標制定，使文化理念轉化為戰略、組織、人才等管理部門的目標與指標，通過組織績效考核能夠有效促進相關目標的達成。
三、激勵機制
人都是有欲求的，欲求可以讓人充滿活力地創造價值，也可以讓人行兇作惡陷入痛苦。管理，從根本上講是管理人的欲求。企業文化對員工來講，是自身的欲求被如何對待，對企業來說，是如何管理員工的欲求，常用的方法就是對文化理念倡導的行為給予正向激勵，對文化理念反對的行為給予負向激勵。
如今，人們的素質水平較高，通常都是積極正向的思想主導著個人的行為，所以多數企業在多數情況下都是采用正向激勵，所以，筆者在激勵機制中著重介紹的是正向激勵。以馬斯洛需求層次理論為模型，結合管理中的實踐，筆者梳理了構建全面激勵體系的八個舉措。
舉措一：客觀、公正的評價
針對需求：這一舉措針對的是人們對“公平”的需求。“公平”是人們樸素的心理情感，既是一種安全需求，也是情感需求，只有公平，人們才不會招致無緣無故的傷害，只有公平人們的心理才能得到平衡。
實現方式：客觀公正的評價，既包含了對勞動者創造價值的評價，也包括能力和勞動態度的評價。
“能力”主要通過職位資格評價，包含入職時的評價和定期評價。通過職位資格評價，確定個人的職位和薪級薪檔，以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪。
“勞動態度”主要通過企業文化關鍵事件進行評價，以此判斷個人勞動態度是否積極，對持積極態度的勞動給予更多獎勵，授予更大權力，對持消極態度的勞動者則只能讓其享有基本的勞動報酬，沒有資格分享獎金或得到提拔。
對“創造價值”的評價，主要看績效考核結果，包含組織績效和個人績效。
總體策略：評價最關鍵的是要做到客觀和公正，所謂客觀，在能力評價方面，側重看被評價人的過往經驗、業績、技能等客觀事實和因素；在勞動態度評價方面，側重看關鍵事件；在業績評價方面，主要看勞動結果，包括為企業帶來的貨幣收益或者可間接轉化貨幣的價值。所謂公正，主要是指“程序公開、正當、無偏私，同等情況同等對待，不同情況不同對待”。
舉措二：分好錢
針對需求：錢是組織中最基本的資源，它直觀地表現了人們所擁有的價值，人們維持生活所需的水、食物、衣物、住房，以及安全、情感、社會相關的需求都需要通過“錢”來實現，分好錢關系到人們的生理需求、安全需求以及公平公正的情感需求、彰顯地位的社會需求。所以，任正非說：錢分好了，管理的問題就解決了一大半。
實現方式：分錢的形式主要包含固定收入與浮動收入，短期收入與長期收入。
總體策略：分錢，既是對過往價值的評價，也是對未來價值的牽引，需要在一開始就設計好導向和原則，例如，華為的收入分配就有兩個原則：一是打破平衡、拉開差距，工資、獎金、股票分紅等堅定不移地向優秀員工傾斜，二是控制剛性，增加彈性，總的導向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態，持續努力工作。
各企業實際和理念導線不同，分錢策略也不一定完全照搬華為，但有三點需要共同遵循：
一是導向價值創造，多勞多得，讓創造價值多的人多收益。
二是導向提升核心競爭力，讓體現企業核心競爭力的關鍵人才獲得更多收益。
三是內部公平，基于客觀公正的評價結果分配價值，收入的差距跟創造的價值相對平衡。
舉措三：分好權
針對需求：權力是一種能夠影響他人并實現自身意志的權威和力量。權力是組織中最重要的資源，也是組織中競爭最激烈的資源，權力的背后意味著對等的地位、權威、影響力、物質收益、安全感、成就感等。因此，權力分配給誰，不分配給誰，直接影響著組織的戰斗力、公平性和文化氛圍，進而影響組織目標的實現和組織文化的傳承。
實現方式：分好權主要通過干部管理來實現，我們不止一次強調干部在整個組織中的重要性，因此，企業達到一定規模，進入能力成長階段后，要建立一套閉環的干部管理機制。
第一步，搭建干部管理組織。首先成立干部管理的部門，明確其定位、職能和權責；其次，明確什么是干部、干部的使命和責任、各層級干部的標準，包括能力標準、業務標準和文化標準。
第二步，制定干部隊伍規劃。首先根據干部標準進行盤點，明確需保留干部、可發展干部、需從外部獲取的干部；其次，通過戰略目標和經營管理的現實訴求分析各類干部的需求數量，明確哪些干部在內部選拔，哪些干部從外部招聘，并制定保障措施。
第三步，干部能力建設。首先根據干部標準從內部選拔后備干部，從外部招聘急缺的干部；其次，按照721學習成長理論，通過培訓和分配挑戰性任務對在職干部和后備干部進行培養，制定個人發展計劃。
第四步，干部評價。包括后備干部評價和在職干部評價，評價維度包含業績、文化和干部述職。
第五步，干部激勵。根據271法則，對前20%的干部給予最大幅度的物質和精神激勵，優先提拔或晉升；對中間70%的干部給予常規激勵，其中文化突出業績一般的干部可以進行評級輪崗，業績突出文化一般的干部要加強文化輔導與培訓；對后10%的干部給予負向激勵，降職或退出。
總體策略：干部管理總體要實現的目標是“把優秀的人選出來，給其更大的資源和權力讓其發揮更大的作用”，基于這樣一個邏輯，干部管理通常遵循五個策略。
導向作戰：干部標準的制定要體現對實戰能力和實戰經驗的要求；干部任用要優先從成功團隊、主攻戰場、一線和艱苦地區選拔；干部評價要重點看其業績表現。
賽馬不相馬：在選拔干部時不能憑領導者個人主觀判斷，也不能單純看是否符合任職資格，要看業績和文化評價，從跑得快的“馬”里選拔干部。
程序正當：在選拔程序上要正當、科學，做到機會平等、過程公開、決策無偏私，實現人才涌現、良將如潮的局面。
權責對等：干部的層級越高、權力越大，承擔的責任也越大，對在其位不謀其政，或者精神懈怠不愿提升的干部要及時調整。
保持開放：一方面干部的來源要開放，用人五湖四海，防止近親繁殖和拉幫結派；另一方面干部的使用要開放，用人所長，不求全責備，同時根據干部評價結果對干部隊伍進行動態管理，營造“能上能下”的干部管理機制。
舉措四：良好的工作環境
針對需求：產業社會，企業不是一個賺錢的機器，而是人們工作、生活的基本單位，人們大部分的時間在企業度過，企業有責任為員工的工作和生活提供保障，并努力幫助員工過上體面、健康、快樂的生活。而且事實證明，那些為員工提供健康、體面、快樂工作環境的企業，其員工也表現出了更高的敬業度和穩定性。
良好的工作環境主要是為了滿足員工在衣、食、住、行方面的生理需求，以及保障勞動安全和健康的需求。
實現方式：員工在企業里工作，常見的需求是衣、食、住、行和健康舒適的工作環境。員工在企業外單獨解決吃飯、穿衣、出行、住房的問題，雖然不用企業直接付費，但員工在選擇一份工作時，肯定會將相關成本計算在內。所以，綜合計算下來，由員工單獨解決衣食住行的問題比企業統一解決成本更高。因此，筆者建議，當企業條件允許時，要盡可能從衣食住行以及工作環境的改善方面為員工提供相應的保障。
總體策略：企業為員工創造良好的工作環境，既是責任，也是為了企業更好的發展，為了保障效果，開展相關工作時應遵循三個策略：
循序漸進：企業應根據員工特點和自身財力構建適合的生活保障體系和工作環境，員工數量較少、工作相對自由、工作地分散，或者企業財力有限，需要把有限的資金投入到更具有戰略意義的領域時，企業應根據衣、食、住、行、工作環境的重要緊急程度循序漸進完成生活保障體系建設。 管理閉環：筆者接觸過很多企業，為員工提供工作服、餐廳、公寓、班車，但員工卻抱怨工作服不好看、餐廳的飯不好吃、公寓條件差、班車司機態度差等問題。為了保障工作效果，企業應要求相關責任部門根據文化導向制定工作目標和考核指標，并與其他部門一樣參與考核評價。 管理期望：人的欲求是無限的，企業在為員工構建生活保障體系時要善于管理員工的期望，讓其客觀看待行業和企業情況，樹立正確認識和積極心態，與企業一同努力提升工作環境。
舉措五：組織關懷
針對需求：我們每個人都要找一個歸宿，以從歸宿中找到安全感和慰藉。企業不但是員工生活的保障，也是員工心靈的歸宿。當企業經常給員工一些關懷時，日積月累就會給員工帶來安全感和歸宿感，當企業遇到困難或危機時，員工會與企業站在一起共同應對，因為在員工的內心，企業已成了自己的企業，自己是企業的一分子。
實現方式：
一是對員工家屬的關懷，例如有的企業每年重陽節時為員工的父母郵寄一份禮品，有的企業則有家屬接待日，定期邀請員工家屬參觀企業，還有的企業則在中秋和春節時設計超常假期，目的就是為了讓員工和家人多些陪伴。
二是對員工生活的關懷，包括定期組織員工體檢，召開員工生日會，組織聯誼活動幫助單身員工解決個人問題，還有的企業，每年為員工舉辦集體婚禮，每年舉辦全員運動會，文藝匯演，等等，很多活動已成為企業的儀式，員工在這些儀式中感受到了意義，沉淀了感情。
三是對員工工作的關懷，這項工作主要靠主管領導來實現，企業可以制定前面所講的五必談制度，當員工做出了典型正向或負向事件時，入職或晉升，或者工作和生活上遇到重大困難時，主管領導必須與員工溝通交流，并傳遞公司文化理念。
總體策略：組織關懷的目標是通過為員工做實事提升員工內心的認同感和歸屬感，開展相關工作時應遵循的策略是：
循序漸進：同工作環境和生活保障體系建設一樣，組織關懷也需要投入資金成本，企業要根據自身財力，分輕重緩急，循序漸進建立完善的關懷體系。 真誠共情：企業對員工實施關懷時要有共情心理，對員工的快樂與困難感同身受，以真誠的心態送出關懷，不要讓員工覺得是為了走過場。 長期堅持：員工對企業的感情不是短時間就形成的，企業的關懷一旦實施，就要長期堅持，除非遇到了困難無法支撐，不成機制的、偶然的關懷，難以讓員工產生認同感和歸屬感，甚至會讓員工覺得企業不是真誠的關懷。
舉措六：榮譽激勵
針對需求：當物質需求滿足后，繼續給予更多的物質激勵，其邊際效應會越來越小，但如果對員工的行為給予一定榮譽激勵，以表彰他們有責任、有成就的行為，將會使被激勵者充滿責任感、成就感、價值感。
實現方式：《華為人力資源管理綱要2.0》提出：“要用好、用活榮譽儀式與榮譽信物，通過正向積極、感人至深、催人奮進的榮譽表彰儀式讓優秀的組織與個人獲得更大的榮耀感，讓榮耀感進一步激發出組織與個體更大的責任感，讓個體性‘一枝先秀’的榜樣引導出群體性‘百花齊放’的奮進”。
華為非常善于發揮榮譽激勵的作用，任正非說：“要花點錢做一些典禮、發獎典禮上的精神激勵，一定會有人記住的，這是對人的長期激勵。”借鑒華為的經驗，我們總結了榮譽激勵機制建設的幾個要點：
①榮譽體系分類
依據不同的激勵方向，設計周期性的多重獎項。不僅要對中基層員工進行激勵，而且也應對高層有所涉及；重視業務的同時也要加強對職能部門的激勵；關注業務運營等硬性激勵也重視文化等軟實力的表現。
②獎項結構
縱向考慮公司級和部門級榮譽的合理配置；橫向考量企業文化類、業務類、職能類和綜合類的比例。
榮譽設立符合時間線，不宜集中在年底或年中，應合理分布于一年當中，同時應避開公司銷售、生產旺季。
③榮譽名稱與激勵對象
各獎項名稱要富有感召力，能明顯的表達要激勵的方向；明確激勵對象，團隊還是個人。
④評選周期
公司級獎項的評選周期為年度，部門級獎項可按月度、雙月度、季度評選。
⑤評選標準
各項榮譽的評選指標要有針對性。
同時應設立評選指標的否決項，對違反國家法律法規和企業規章制度，提供虛假的個人/團隊評選資料，業績考核級別不達標的團隊和個人，無權參與當期榮譽評選。
⑥評選數量
榮譽獎勵比例不宜過高也不宜過低，過高會使榮譽激勵“貶值”，企業付出的成本發揮不了作用，過低則會打擊員工爭取的積極性。月度與季度獎項的獎勵范圍建議在員工人數的10%-15%之間；半年度獎勵范圍建議在5%-10%之間；年度獎勵范圍建議在2%-5%之間。
⑦獎勵內容
榮譽獎勵以精神獎勵為主，獎勵形式為榮譽獎狀、獎杯、獎牌、錦旗等。物質獎勵主要為現金、實物、紀念品等。
⑧榮譽傳播
部門級獎勵：組織召開經驗介紹會、內部媒體宣傳等。
公司級獎勵：組織召開經驗交流會、內部媒體傳播、部分優秀案例制作微電影、給家人發賀信、在外部報紙、地方媒體以及公司投放的廣告宣傳中投放，將年度個人以及團隊大獎獲得者做成年終掛歷，分享給每位員工。
總體策略：在榮譽激勵管理的總體策略上，筆者建議借鑒華為的做法，多設獎項，獎勵面要大，獎勵儀式要隆重，讓更多的平凡人通過企業的獎勵和儀式獲得感動。
舉措七：全面認可
針對需求：全面認可評價，指的是在承認員工績效貢獻的基礎上，對員工努力工作的其他維度給予關注和認可。通過對員工行為、態度等給予及時的認可和評價，讓員工感受到領導、同事的關愛，感受到自己的組織價值被賞識。
全面認可針對的是人們希望被關心、被友好對待的情感需求以及被認可、被贊賞的社會需求和自我實現的需求，其目的是激發員工動力和熱情，從而將員工的潛力發揮到最大。
實現方式：全面認可評價，是針對員工在組織中表現出的正向行為進行評價并認可，常見的做法是，凡是員工表現出自我成長、組織忠誠、客戶忠誠等符合文化理念的行為，都給予一定積分，積分累計到一定額度，可以在認可商城中進行消費，實際操作要點有：
認可對象：全面認可激勵針對的是企業全體員工，管理實踐中，主要是領導或周圍同事對基層員工的認可激勵，偶爾也會出現下屬激勵領導的現象。
認可內容：全面認可主要針對員工日常工作中的正向行為，包括體現積極成長、積極應對困難、積極貢獻、主動擔當、提升客戶滿意度等行為，只要是符合文化理念和社會美德的正向行為都應該給予認可鼓勵。
認可方式：為了便于操作，企業可以建立全面認可線上系統，任何一個員工看到一個正向行為時，都可以在手機APP發起認可，獎勵給被認可同事“認可幣”，并附上簡要描述發送到工作圈，同事和領導看到后可以追加認可或點贊。
認可獎勵：領導和同事過程中的認可本身就是一種鼓舞人心的獎勵，為了提升全面認可的趣味性和獲得感，可以在線上系統中設置“福利商城”，當員工積攢一定數量的“認可幣”后，可以在福利商城中兌換獎品，小獎品可以提供員工日常工作生活所用的水杯、筆記本、鼠標墊等，大獎品可以設置為外出參觀培訓、外出旅游、小長假等等。
總體策略：
正面評價為主，避免負面評價。 以精神激勵為主，結合物質激勵。 評價指標以行為指標為主，績效指標為輔。 即時評價為主，周期性評價為輔。
全面認可評價是日常行為評價，不可混同于績效和勞動態度考核，但全面認可系統將員工的日常行為全面、及時地記錄下來，為勞動態度考核提供了有力支撐，員工和領導可以參考系統中記錄的關鍵事件進行打分。
全面認可評價將認可、行為評價、積分制和游戲化激勵等方式打通，形成一體化員工認可評價與激勵解決方案，是提升員工日常工作積極性和團隊文化氛圍的有效舉措。
舉措八：使命牽引
針對需求：錢、權、榮譽等，在大多數情況下都能激起人的動力，但對于一少部分人卻未必管用，就是那些已經獲得足夠的物質和精神激勵的高層管理人員，他們更看重自我實現的需求。
實現方式：使命激勵主要靠企業家的領導力，要求企業家首先是一個富有使命感的人，能夠為企業樹立明確而又充滿意義的使命；其次，企業家要找到志同道合的人，給予他展現自身抱負的機會和充分的授權。
總體策略：
志同道合：使命即方向，而且是終極方向，只有找到方向一致、志趣相合的人，才能用企業的使命激勵其一同奮斗； 充分授權：高層管理者，通常不需要外在的監督與牽引，只要給予其充分的信任和授權，他就會為了認定的事業而不懈奮斗。
四、審查糾偏機制
1.制度與文化一致性審查
審查對象：主要是企業一級組織，包括戰略管理部、經營管理部、人力資源部以及其他職能和業務部門，在自身所管轄的領域，都有責任建立完善的制度去支撐文化理念的落地。
審查部門：由于文化理念相對抽象，不易觀察和判斷，因此，筆者建議由企業文化統籌管理部門整體負責文化制度一致性審查，相關部門予以配合，必要時也可邀請外部專家顧問參與。
審查內容：一是審查相關組織所施行的制度是否符合公司的文化理念，二是審查企業在戰略管理、組織管理、人才管理方面的理念是否有充分的制度支撐。
審查周期：可以分定期審查與隨機審查，例如年度或者每兩年對公司制度文化一致性進行整體審查，也可以根據企業管理熱點，對部分組織、部分制度隨機開展專項審查。
審查方式：制度與文化一致性審查有兩種路線，一是制度路線，通過查閱制度條文，審查是否有與文化理念相悖之處，如有違背則提出修正意見；二是文化路線，沿著文化理念向下分解，確定理念落地所需的制度體系，如有缺失，則要求相關組織及時完善。
審查處理：審查活動結束后，由企業文化統籌管理部門編制《文化制度一致性審查報告》，報請企業文化領導機構審議后，發給相關組織及時修訂完善企業制度；同時對存在的問題，可以通過組織績效進行考核。
2.負面行為審查
企業中還有一些行為，雖不違反制度，也不違反職責，但卻影響了企業的組織氛圍，例如，工作懶散、拖拉、不作為，任人唯親，拉幫結派。
這些行為看似合法合規，但對組織文化的傷害極大，如不及時糾偏，企業的氛圍將逐漸被這些不良風氣所主導，企業的各項制度也將形同虛設。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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