企業文化建設·學習角 | 績效是文化的核心定位
企業文化的本質是什么？在企業文化背后存在什么樣的基本假設？企業應如何把握與定位企業文化？既是一個實踐問題，也是一個理論問題。本文試圖從實踐層面和理論層面，對這些問題做出分析。
藍色巨人的企業文化轉軌
IBM在企業變革過程中的文化轉軌，為我們反思企業文化的本質提供了一個很好借鑒。
IBM的文化是其創始人老沃森提出的，以新教倫理為基本假設，其核心價值觀是三個基本信仰，即精益求精、高品質的客戶服務和尊重個人。以三個基本信仰為基礎，在沃森時代，員工從儀表裝束，到言談舉止，都凸現出IBM的“大家庭文化”的特征。
但由于這是一種在沒有激烈競爭壓力和威脅的環境下形成的公司文化，企業文化的理念與現實的差距越來越大，IBM的企業文化已發生了質的蛻變，現實中的企業文化是被異化的文化。
“精益求精”由“過去對于卓越的追求，變成了現在對于完美的固執迷戀。它導致了一種僵化的企業文化的誕生，并且是檢查、批準以及生效等一系列緩慢的決策過程以及最終導致決策流產的始作俑者。”
“尊重個人”已背離了其原有的含義，變味為“首先培育了一種理所應得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，‘個人’不需要做任何事就可以獲得尊重——它僅僅因為受聘為公司工作，所以就可以想當然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位。”
“高品質的客戶服務”則變成了一個假想：“仿佛客戶所需要的東西很久以前就已經安排好了，我們現在的工作就是繼續向前把客戶帶到我們的下一個系統那里，而無論該系統什么時候才能研制出來。”
客觀地講，IBM以三個基本信仰為代表的企業文化沒有什么不妥之處，但是現實與理念反差為什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只腳已經踏進了墳墓”，成為奄奄一息的大象？
問題的根本出在沒有統合這些基本價值觀的核心價值主張，即缺乏內在和核心的企業文化的基本靈魂。所以，就單個層面而言，其每一項價值觀無疑是正確的，但其實質的問題是沒有回答各個價值主張的共同聚焦點是什么？沒有回答當各價值主張相矛盾或發生沖突時，在現實中核心且唯一的價值主張是什么？如當“尊重個人”與“高品質的客戶服務”發生矛盾時，以什么為依據判別其優先次序？也就是說，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一個唯一的核心價值觀，他建立了IBM的價值觀系列，因此，“IBM各個層級的官僚主義工作作風盛行，數萬人都在試圖保護自己的特權、資源以及各自單位的利益；還有數千人則在更加努力地在人群中發布命令與標準”。
郭士納作為一個外行之所以敢承擔起拯救藍色巨人的重任，是因為他深知高科技公司出現的問題不是技術問題，而是戰略問題和文化問題。改造IBM的傳統文化，重塑公司的核心價值觀，成為郭士納挽救藍色巨人的重點。
郭士納明確地改變了IBM企業文化的基本價值觀，創立了IBM新的企業文化，這就是“力爭取勝（Win）”、“快速執行（Execute）”和“團隊精神(Team)”。與老沃森的基本價值觀相比，郭士納的基本價值觀沒有什么特別之處，但這些基本價值觀正是IBM所失落的。
更為重要的是，郭士納不僅提出了IBM新的基本價值體系，而且還提出了IBM企業文化的核心，進而通過建立IBM獨特的PBC（績效承諾），通過價值評價結果與價值分配的聯動，并以此為媒介，迅速和有效地將IBM的核心價值觀轉變為被大多數員工所接受的企業文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結果。
在新的企業文化的強力牽引和整合下，通過艱難的業務流程變革，藍色巨人重新走上舞臺，郭士納解決了大象跳舞的問題。大象本來是能跳舞的，因為它有會跳舞的基因，問題是它必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價值體系。
企業文化的殊途同歸
縱觀那些世界級的企業，我們會發現其核心價值理念、企業文化及基本價值觀各不相同，但他們都實現了從優秀到卓越的跨越。問題是不同的企業文化為什么會支撐相同的企業成功?
通過研究對比不難發現，世界上并不存在相同的企業文化，差異性是企業文化的特征。這些共性構成了世界領先企業文化的共同特征，它表現為：
第一，企業文化必須是對企業成功的經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進，對于一個企業來講，其企業文化一定要具有原創性。
第二，各個企業的企業文化表現為基本的價值判斷，隱含在基本價值判斷背后的是企業文化的核心價值主張。
第三，企業文化必須體現在企業的機制、組織、流程和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業文化會永遠停留在假設層面。其中關鍵的一點是，企業文化在外部必須與外部客戶價值互相連接，內部必須與企業的價值評價體系與價值分配體系形成有機的聯系，公司價值評價體系的關注點和薪酬體系的激勵點，必須轉移到高績效結果以及關鍵的高績效行為上。如，IBM的高績效文化體現其個人承諾考核（PBC）上，而后者又將高績效文化付諸實踐。
第四，企業文化最終必須體現在企業的組織運作、業務運作模式和員工的行為和行為結果上，也就是講，企業是否有優秀的文化，必須由企業的產品、服務和員工的行為來驗證，現實的經營管理成果是檢驗企業文化的唯一標準。
第五，一個企業文化的優劣，必須由企業可持續的長期經營實踐來判斷，尤其是當企業面臨困境時，才是企業文化的有效檢驗期，百年老店和長壽公司是優秀企業文化的標志。
接下來的問題是，構成這些共同特征背后的核心基因是什么？換言之，是什么促使這些企業的文化表現出如此相同的共同性？
企業文化表現為一系列的基本價值判斷或價值主張，一方面，在不同的企業因企業的特性決定了有不同的價值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價值判斷是有內在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價值判斷的核心價值主張，它是世界領先企業文化的本質的和共同的特征，其核心落腳于高績效文化。
企業文化的核心定位于績效文化，若從企業的最基本命題來思考，也會得出相同的答案。
因為企業區別于其他組織的本質特征是功利性，企業的功利性首先在于能夠為他人帶來什么，即其基礎是企業的價值創造能力；
因為企業生存于市場經濟體系中，市場經濟的基本規則是投入決定回報，企業的生存價值和生存空間只能通過競爭來取得，企業之間的生存競爭本質上是效率的競爭，而效率的客觀表現就是績效。
因為企業是通過經營行為滿足客戶的需要，以此來實現自己的功利目標的，并通過管理來提升效率以實現盈利目標的最大化。由此企業的盈利目標能否實現，企業能否持續生存和發展，在于組織內部成員的價值創造能力，即員工持續的高績效行為。
企業的宏觀商業模式，是高效且持續地為客戶提供產品和服務，由此決定了企業內部的運作模式必須是流程型高效運作，繼而也決定了企業文化必須聚焦于高績效和高效率。
企業內部管理所生成的效率成為關鍵的要素，因為唯有高效率，才能降低單位產品的成本，產品才具有價格上的相對優勢，企業才會有足夠的利潤空間；唯有高效率，才能先于競爭對手發現并滿足客戶的需求。唯有高效率，企業才能為客戶提供全方位的服務。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。
如何產生高效率？高效率來自于組織的簡約、流程的暢通、工藝的改進、工作的熟練、員工的職業化，而這些都歸結為企業的內部管理。一個低效率的企業無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企業；沒有高效和有效的管理就不可能高效率。
企業有前途、工作有效率和個人有成就，是企業的三個最初始的命題，效率（或稱績效）永遠是問題的關鍵和核心。工作的高效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實問題就這么簡單。
這一切都落腳于績效——公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業文化的核心自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結論是，盡管在理念層面企業文化的表述各異，但不能否認一個基本的現實，那就是企業文化的核心是績效文化。
這里所講的績效，包括點績效、線績效和面績效三個層次。其中，
員工績效指的是個人績效，員工的責任、權利與義務就在于通過自我激勵與開發，提升績效能力，持續地取得高績效，并據此取得合理的回報。員工的行為、技能與態度固然重要，但永遠是手段，是過程。績效才是真正的目的。
在IBM，與此相聯系的基本價值觀是“力爭取勝”，也就是我們熟知的“一次做對”。郭士納認為“所有IBM的員工都有必要認識到，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到他們適合的位置。”
組織績效指的是流程的績效及流程中團隊或部門的績效。首先企業的商業模型由產品或技術導向，轉向客戶導向，能夠為客戶提供端到端的快速服務；在企業內部，表現為以團隊的形式運作，使得團隊績效和部門績效最大化。在IBM，與此相聯系的是“快速行動”和“團隊精神”兩項基本價值觀。“這是一個有關速度和磨練的事業。我們不能再執迷不悟做一個完美主義者了，因為完美主義會使我們錯失市場良機，在新IBM，成功的人士都是動手做事的人，而且是快速且有效做事的人。”
公司績效指的是企業的整體績效，但其衡量指標不是盈利水平或銷售額，而是以績效為基礎的企業生存能力，是持續為客戶所認可的績效創造能力，是企業是否優秀和卓越。
大象本來是能跳舞的，因為它有會跳舞的基因，問題是它必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價值體系。
企業文化的核心是高績效文化
郭士納改變了IBM的基本價值觀，更重要的是他找到了IBM的企業文化的魂。也就是說，他在理智分析IBM內外部環境的基礎上，提出了自己的基本假設，并以此提出了公司新的基本假設。或者說他將IBM的企業文化做了正確的回歸，回歸到企業文化的本質，并以此整合公司的價值主張、流程變革、商業模式和內部管理。
新IBM文化的內核，就是“高績效文化”。所以，郭士納認為，
“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。
“作為IBM的領導人，你當然需要領導的規劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊，并創立高績效的企業文化”。
“擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。
GE前CEO韋爾奇也認為，“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”
華為公司任正非總裁在2004年干部大會上講話的題目是：“持續提高人均效益建設高績效企業文化”。
真理都是相同的。GE的企業文化與IBM的企業文化在文字表述上毫無共同之處，但兩位CEO的話揭示了表面上不同的共同點，那就是企業文化背后的共性：績效。這是成功企業文化背后相同的價值主張，或言之共同的企業文化假設。
在許多企業的企業文化理念中，以人為本是一個出現頻率極高的詞，也是一個被很多人誤解的詞，以人為本幾乎成為企業文化的代名詞，但這僅限于中國企業。問題是什么叫以人為本？其內涵是什么?其目的何在？如何以人為本？沒有界定，每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統一思想，相反卻造成理念的混亂。從現代人力資源管理的角度看，以人為本是一個永遠都不會錯的真理，但也是一個很難付諸于實踐的真理。許多企業正是在頌揚以人為本的理念的同時，使本來是“本”的員工成為淪落街頭的失業者。
為什么國外企業沒有把以人為本作為核心的價值理念？追根溯源，以人為本來自于諾基亞的廣告詞：科技以人為本。而其中的人指的并不是公司內部的員工，而是企業的客戶。諾基亞的企業文化理念是：
顧客滿意——敏捷的反應速度；
尊重人——尊重員工的責任感；
成就感——尊重員工的成就感；
不斷學習——自我激勵的用人管理。
以價值觀為基礎的領導，以事實為基礎的管理。
顯而易見，諾基亞的企業文化同樣也是績效文化，以人為本僅僅是其廣告訴求。以人為本是對那些富有責任感的創造高績效的人的重視，以人為本是結果，而不是前提。在諾基亞的基本理念中，唯一與以人為本相聯系的，只有一條：尊重人，但尊重人與以人為本不能劃等號，諾基亞的回答是：尊重員工的責任感。
微軟CEO鮑爾默所固守的基本原則有四個：銷售、服務、可靠、安全，唯獨沒有人，更沒有所謂的以人為本，但誰又能否定微軟在企業文化上的成功？
在每個企業的文化表述都是分層面的，在不同層面上的基本價值主張形成了各個企業文化的差異性；而隱含于基本價值主張背后并起整合作用的核心價值觀，構成了企業文化的共性。這就是高績效的企業文化。
這個共性應該通行于一切企業。當然不包括那些走向失敗或已經失敗的企業。成功的企業和失敗的企業的實踐共同驗證了一個假設：企業文化應該以高績效文化為核心。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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