企業文化建設·學習角 | 彭劍鋒：邁入新能力時代，中國企業需重構贏的道理
中國企業發展到今天，需要尋求新的“嬴的道理”。新的嬴的道理是什么？還是要回歸到經營管理的本質：效能。效能實際上包括三個層次，即效率、效益、能力，過去只談效率、效益，現在我覺得還要加上能力，最終效率、效益還是體現為企業的市場競爭能力，企業的抗逆周期生存和發展能力。
企業的生存環境、競爭環境發生了根本性的變化
所謂效能時代也是一個新能力時代。為什么要賦予這么一個“新”﹖主要是現在整個企業的生存環境、競爭環境發生了根本性的變化，這種根本性的變化主要是三個層次。
1.從全球競爭力的角度來講，如何看企業的新效能、新能力。
現在中國企業面臨全球產業鏈、供應鏈重構的挑戰，我們要站在全球產業供應鏈的角度來思考中國企業的效能問題。你管理得再好，但是被別人“卡脖子”了，核心的產業資源不在你手上，核心的技術資源不在你手上，核心的工藝都被別人掌控了，你再努力地埋頭苦干也沒多大生存空間和競爭力。美國為什么厲害？它就是厲害在通過創新占據了產業的制高點，掌控了產業的核心資源與要素。
這里說一下我的一個不同觀點，剛才大家都在談我們要學日本、學德國，我認為我們要虛心學習德、日企業的工匠精神，產品主義思維，學習他們的可持續發展的使命感，學習長期價值主義追求，但是我始終認為，在產業互聯網與新智能時代，德、日企業代表不了未來，雖然它們在技術上、產品上能夠做到全球最好，但是在全球產業鏈的整體上同樣被美國打壓。
為什么日本經濟近20年持續低迷？就是因為企業再有獨創技術與核心能力，再追求所謂的可持續發展，但是在產業互聯網時代，新一代AI時代，德、日企業沒有產業互聯網的優勢，沒有足夠全面豐富的AI應用場景。ChatGPT為什么不可能在日本和德國產生，就是因為它沒有大規模的數字化和產業互聯網的應用場景。在工業文明時代，德、日企業可以靠產品與技術打遍全球，但是在產業互聯網、數智化時代，我并不看好德、日企業。因為它們沒有全球產業鏈的核心競爭優勢，沒有產業互聯網的競爭優勢，沒有大數據優勢。德日企業可以把產品做好，發展先進技術，但是它們沒有大數據，沒有算力算法，沒有產業互聯網，沒有大數據與豐富多樣AI應用迭代場景。再一個，德、日企業也不掌控全球產業分工的主導權，而美國掌控了。在產業互聯網時代只有美國和中國有大數據和產業互聯網及Al應用場景優勢，未來的世界只有美國和中國可能成為全球產業的主導者與霸主。
美國為什么要打壓中國？實際上就是它發現在WTO的框架體系下美國的產業被空洞化，雖然占據產業技術、互聯網的優勢，但是整個實體產業被掏空了。我曾跟人開玩笑說，真要是中美競爭到了白熱化階段，中美徹底脫鉤，貿易完全中斷，美國士兵可能連內衣內褲都沒有，他們本國已經沒有這種生產能力了。雖然美國仍然占據了產業最高端，但在全球分工體系中，它的產業中低端已經空洞化了，不完整了。所以美國要改變游戲規則，要進行產業鏈的轉移，要重新把產業鏈霸主的掌控權奪回去，從特郎普到拜登，都在做同一件事，就是聯合全世界擺脫對中國產業鏈的依賴，這是美國的國家戰略。
國家與國家的競爭最終是經濟競爭。中國必須要考慮在全球產業鏈重構的過程中，我們的新能力的問題和產業鏈的效能問題，這是宏觀背景。尤其是世界500強企業，為什么我們要發展技術，我們要搶占資源，我們要形成自己獨立的產業體系，為什么中央把這個作為國家戰略來看待？這是一個思考要點。
2.從企業生存和發展的宏觀環境和自身能力來講，中國經濟發展到今天進入了新常態化與高質量發展階段。
所謂新常態就是中國經濟經過四十多年的連續性高速發展，不再是一路連升，可能會下行，經濟會有周期性起落，有高峰有低谷，過去中國企業習慣了在順風順水中抓機會獲得快速成長，而現在需要在經濟發展的起落中提升抗逆周期生存與成長的能力。
最近我們提的比較多的叫抗逆周期成長能力，抗逆周期有五大能力：
一是抗經濟周期的波動，經濟與產業會有周期性波動，企業要有能夠抗逆周期的生存和成長，扛得住經濟與產業的起落波動，尤其是逆勢生存與成長力。
二是抗行業平均利潤率下降的盈利能力，任何一個產業的發展一定會出現平均利潤率下降的趨勢，在平均利潤率下降的趨勢下，企業能否靠技術與成本優勢，比別人更有盈利能力。
三是抗產業的集中趨勢的能力，因為任何一個產業最后都會走向集中化。中國的經濟發展走到今天，各個產業將趨于集中化，因為過去我們的產業太分散了，那么，在整個產業集中化趨勢中你能否成為“剩者”，成為頭部企業，成為細分領域的隱型冠軍。
四是抗企業內在的成長瓶頸，突破成長瓶頸的能力，從小型企業到中型企業，再到大型企業，總是要經過很多的成長瓶頸，包括組織能力的瓶頸、流程的瓶頸、人才的瓶頸等各方面的瓶頸，能不能突破成長瓶頸，走出過去的成功陷阱，實現創新與變革成長。
五是抗人的生命周期局限，因為人的生命都是有限的，企業家壽命再長，也有該退出歷史舞臺的時候，能不能通過好的治理機制，選好接班人，實現基業的繼創，這是一種可持續發展能力。
這是中國企業要具備的抗逆周期五大能力。中國企業過去習慣于在順風順水中抓機會，從來沒經歷大的危機的煎熬，現在需要在煎熬中成長了。
3.從技術革命、數字化、智能化來講，我們進入了數字化與生成型AI的新時代。
這個新時代也是新效能時代，我們叫數字化與AI效能創新與重構提升的時代。整個企業效能和能力的提升不能背離數字化，不能不借助AI技術的賦能。
這段時間大熱的ChatGPT，我自己用了以后覺得，將來恐怕我們80%的咨詢師都要失業，以后ChatGPT就可以做企業診斷與咨詢方案報告，因為它有學習能力。我搜索了一下，雖然它還不是很深入，但ChatGPT恰恰是在知識性工作領域有優勢，并不僅僅是體力勞動替代，凡是按邏輯的、能計劃的、流程化的、重復性的、結構化的、需要廣博知識的知識性與創意性工作都可能干不過ChatGPT。
這個時代要重構商業模式，而且這個時代不是一個簡單的效能管理，它是價值管理時代，因為真正進入數字化、AI時代，不是簡單的所謂基于專業分工的效能和協同問題了，人類社會真正進入經營客戶、經營人類資本價值的時代，進入了價值管理時代。價值管理時代要經營客戶全生命周期，要經營人才，要真正體現人力資本價值。將來的工作場景就是人與AI智慧人、AI數字人的合作，一個人帶兩個AI助理就可以了。
在遵守經典的“贏的道理”的基礎上重構企業效能
這個時代企業要面對的已經不是簡單的降本增效。當然，如何提高一個企業的效能，加速企業的效率，經典的道理還是沒有變，比如流程的效率，科學決策與管理的效率，內在的機制效率，我們叫責、權、利、能、廉五個要素，這些效率要素是永恒的，什么時候都存在這些效率命題。但是，現在要跳出傳統的效能時代，要賦予效能全新的含義。在遵守這些基本的流程效率、組織效率、科學管理效率，責權利能廉效率的基礎上，還是要進行價值與效能重構。這種重構體現在以下幾個方面。
1.要提高戰略決策與戰略執行的效能。
這是從經典的贏的道理來講，這樣的話，就要將企業家精神嵌入組織能力中，因為在新的生態化戰略思維條件下，企業的戰略不再是預先規劃出來的，它來自企業家的洞見和企業家精神，來自企業家的信念與能量匯聚。
最近我在講量子戰略，第一條就是信念的力量。量子就強調信念的力量，強調戰略定力，強調企業家的洞察力量與企業家精神。在將企業家精神嵌入組織能力過程中，保持方向大致正確，不需要把未來都弄明白了。方向大致正確就會帶來一系列戰略上的成本支出，比如戰略的探索成本、試錯成本，這些是企業的新成本。試錯成本是必須要付出的，現在很多企業遇到了這個問題。尤其是搞財務的，現在要降本增效的話就不允許試錯，不允許犯錯，一切是結果導向。但是在新的戰略思維下必須要試錯，沒有試錯，不迭代，就沒有戰略。所以要承受試錯成本，承受在干的過程中的迭代成本，對未來探索的風險成本，這個成本不能降。
有家企業，一說減人增效就把數字部門也減了，我說數字部門恰恰是要增加的，是要賦能的，是代表未來的，是戰略性成本支出，你必須要考慮戰略性成本支出、試錯成本支出、迭代成本支出，整個成本的意識是要發生變化的，不是說簡單地在人財物上怎么降本的問題，有些恰恰是要加大支出，不是簡單去降本的問題。
2.現在強調的是生態，生態必須要利他，要利他就不能吃干榨凈供應鏈與合作伙伴。
過去一講成本降低就是壓榨供應商，說實在的，很多行業頭部企業過去都是這么干的，行業內的供應商苦他們久矣！華為現在提出了生態戰略，生態戰略的核心是利他，利他就是要讓別人賺錢，讓整個生態都掙錢，就跟我們現在做咨詢服務一樣，有些企業高管跟我說，彭老師你們能不能要價便宜一點，我說便宜可以，我用一個5000塊錢月薪的人給你一個300萬年薪的人做咨詢要不要？他說，那不要。我說，要給一個300萬年薪的人做咨詢，我得給你匹配一位年收入達到100萬元以上的“貴的”咨詢師，要不然只能用“便宜”的實習咨詢師，你干不干？他說，那不干。
我說，工具性的咨詢，未來ChatGPT都可以替代，但是創意性的、企業家層面的、戰略上的咨詢是ChatGPT永遠替代不了的。這對我們咨詢師的要求就非常高了。要做到利他，就要讓利，讓利就意味著成本要增加而不是降低，就必須要有自己高毛利的來源。現在的創新是復合創新的成本時代，總成本支撐的時代，不是單一成本的降低；有的成本要增加，有的成本要減少，它是系統成本，或者叫復合式成本。現在也是復合效能與系統效能的時代，所以要關注成本的結構效能。降本首先要了解成本，了解成本的主要矛盾，但是面臨生態要做到利他，而不是簡單壓縮供應鏈相關利益人。
3.從組織的角度來講，要通過組織變革提高效能，提升能力。
未來的組織確實是一個敏捷型組織，是平臺化＋自主經營體，它的管理成本一定是最低最有效的。未來組織的中間層會越來越少，完全可以削減中間層，中間層是企業最大的管理成本。在數字化時代，平臺型組織里面首先降的是管理成本和內部交易成本。信息透明了，內部溝通成本和交易成本肯定會降低。削減中間層，肯定是降低成本，我用了ChatGPT肯定是便宜的，我用數智人賦能一定是降低成本的。
另外，組織最重要的是通過賦能放大每個人的價值創造能力，放大人力資本的價值創造能力，要通過賦能來降低組織成本，使每個人的價值創造能力放大，使得群體智慧和能力能夠實現聚合。在產業互聯網時代、數字化時代，企業的核心是聚合成長，要研究聚變，能力要產生聚變，而不是分蘗。施煒老師講企業成長理論，講到第四個階段是分蘗成長，這是經典的工業文明時期的思維，但是產業互聯網時代它是聚合成長，所有的能量資源都往這個平臺上涌的時候，有一天會產生核聚變。
這是新的核物理的概念，叫聚變，過去叫裂變。它是把所有的資源和能量都聚集在一起，這就是所謂的量子力學能量場的原理，能量聚合到一定程度會突然暴發出來。這種能量暴發是指數性、幾何級的能力，這種能力不是線性成長，我們對能力的認識不再是線性成長的能力。過去我們在戰略上叫“有多少資源干多少事”，未來是挖掘一切可能性，整合一切資源，實現躍遷式成長。這是量子力學里面所講的，企業的成長不再是連續性的成長曲線，而是躍遷式的成長。
能不能躍遷？你要變道，就必須要有創新，還要有新能量，才能產生聚變。就跟現在的直播一樣，其實一個核心的主播真達到幾千萬、上億量級的粉絲，就可以養活整個組織。現在上億粉絲的，中國大概有13個人，這13個人一天就賺幾千萬，一年數億的利潤，這就是聚合。比如新東方完全實現變道了，利用它的資源，利用它的能力，東方甄選一年賣農產品幾百億，它的核心能力聚焦在董宇輝、俞敏洪等幾個主播身上，但是每一個主播背后都有一個強大團隊與組織作支撐。
雖然我們不斷在強調組織能力，但實際上你要承認個體力量的價值。現在的組織能力已經不是過去的那樣，組織更多的是賦能，在工業文明時期個人完全離不開組織，而在產業互聯網時代離不開幾個牛人，所有人都要靠這幾個牛人吃飯。這就是量子力學的觀點，不是單一中心化，而是多中心，小人物能夠成就大事業，個人的力量有時候可以大于組織。過去講的是個人的力量永遠大不過組織，某種意義上不存在個人力量和組織力量的問題，它本來就是一體兩面，組織能力跟個人能力是融為一體的。
這就是我們所講的在新的能力時代我們的能力是復合式的，是既要······又要······，不再是工業文明時期的單一效能。工業文明時期按照波特的戰略理論，要么是規模化、低成本，要么是差異化，但是現在不是這樣了，現在既要低成本，又要技術創新，還要產業化，而且人必須要有復合能力，必須是“海陸空”都干過，因為現在打的是立體仗、系統仗。所以對于咨詢師的要求為什么很高，就是你既要懂戰略又要懂人力資源，你光懂人力資源沒用，你跟老板對不上話。你上下都得搞定，左右都得通，就是左右貫通、上下搞定。必須要三層思維、三層打通。
三個層次的思維：從產業到組織到人，都必須要有，光談一個孤立的組織已經沒有用了。
三個打通：過去、現狀、未來都要打通。
所以我現在特別強調大家要補中國傳統文化的課，補量子物理的課，要研究禪宗，要研究量子，要研究現實案例，就是因為你都得打通，不打通沒法站在巨人的肩膀上。現在這個時代必須要打破邊界，必須跨越時空彼此之間產生量子糾纏，形成新的能量場。這就是我們所講的你必須有認知、有思維的革命。雖然我們說要守住傳統產業嬴的道理，守住經營管理贏的內在邏輯，底層邏輯的東西我認同，但是整個認知上必須要改變。現在跨界不光是跨職能，而是跨組織、跨企業、跨時空、跨行業、跨產業，是多維、多視角。工具性的東西別人用ChatGPT一搜就可以，什么都能找到答案，所以你既不能犯常識性錯誤，還要創新，要跨越時空，跨越產業。
從人力資本的角度來講，現在特別強調自我價值，強調組織自進化，除了別人賦能還要有自我價值。每個人都是效能的加速器，每個人都是一個小宇宙，都是自我賦能、自我加持的能量場，你自帶能量，自己有加速器，自己就能產生知識的話，將來你鏈接的能量就越多。
重構新能力，歸根結底要進行認知與思維的革命
總的來說，我認為首先要進行的還是認知與思維的革命，現在我們的思維還是停留在工業文明時期傳統的思維。大家講的是數字化、智能化時代的新概念，但思維模式還是工業化時代的思維。
比如說，華為宣布不做整車，我認為既對又錯，錯在對“整車”的認知思維還是傳統思維，認為整車跟軟件是分離的，但未來軟硬是結合的，只是實現路徑不太一樣。軟件企業離不開硬件，硬件離不開軟件，線上線下高度融合，虛擬跟現實融合。永遠不做整車，這是工業文明時期的二元對立思維，要么做軟件，要么做硬件，否則我不做。包括一些爭論，如到底是技術驅動還是產品驅動，事實上技術驅動和產品驅動現在是合二為一的；到底是市場創新還是產品創新，然而產品創新和市場創新都是波粒二象性，要同步進行，等等。
個人認為，未來思維上再超越的話，華為可以是一家技術＋產品驅動型的公司，具有雙重能力的公司，光做技術沒有產品肯定也不行。現在微軟、Google，以及馬斯克的公司，是軟件很厲害，硬件也很厲害。他們代表著未來的方向。為什么？未來的軟件一定要有材料的革命，馬斯克是軟硬通吃，微軟將來也是軟硬通吃，純粹的所謂的軟件企業未來也得往線下走。所以這個時代是軟硬結合、虛實結合、數實結合（數字和實體），因此這個時代我們的思維必須要穿越、要跨界，要進行認知與思維的革命。
現在最大的問題我認為還是認知問題，大家在用新概念，但是思維還是舊思維。比如戰略聚焦的問題，不是不聚焦，現在是先開槍再瞄準，開槍跟瞄準要同步，過去是先瞄準再開槍，這個次序分得很清楚，現在是瞄準和開槍是同步的，我掃第一槍的同時第二槍就出去了。再一個，不是不要聚焦，而是要動態聚焦，先是部分聚焦，把雞蛋放在一個籃子里就死定了，必須把雞蛋先放在10個籃子里面，然后從10個籃子迭代到兩個籃子里面，最后迭代到一個籃子里面······
所以我們一直在強調，組織文化一定要包容、要開放，因為這是個需要思維重構、認知刷新的時代，你得允許各種“奇思妙想”，各種試錯探索。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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