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組織的宗旨是讓平凡人能做不平凡之事。

可是，緊跟著的就是：組織如何讓平凡人能做不平凡之事？德魯克認為關鍵是“績效精神”。檢驗一個組織的標準是，能否讓凡人做出超出其個人能力的卓越績效，能否挖掘組織成員的全部潛力，能否充分發揮每個人的優勢并用來幫助其他成員提高績效。與此同時，彌補組織成員的個人弱點也是組織的任務。

“績效精神是對組織的檢驗。”德魯克說。檢驗一個組織是否是成功的組織，要看這個組織在組織的宗旨與道理倫理上是否推崇績效精神，是否將績效精神落實到機制設計與人事決策中。

筆者在讀到德魯克的這一觀點時，結合自己在咨詢實踐中的發現，對企業管理的觀察及對管理思想的學習，認為打造一個讓平凡人能做不平凡之事的優秀組織，在企業文化建設與人事決策中，要認識到以下幾個關鍵問題。

“融洽”并不是企業文化建設的優先項，“士氣高昂”才是

彭劍鋒教授一直有個觀點：組織中亂一點不怕，關鍵是要活力。

“亂”如果是市場壓力導致的內部競爭，發展速度快于系統建設的速度導致的局部失序，這種“亂”是混沌中蘊含著新秩序，是組織富有生命力、活力的一種體現。

如果組織里是一片其樂融融、相互捧場講好話、人際關系和諧融洽，因為怕得罪人誰也不敢講真話，這不是好事兒。如果出現這種“和諧融洽”，你只要稍稍深挖一層就會發現，組織內出現“消化不良”，矛盾開始堆積，出現市場壓力傳導不下去，中高層忙得要命，基層和員工在“幸福工作”；誰也不對結果承擔責任，人人都在忙碌卻不創造成果，年初制訂的目標到年底時因為無從找到責任人，只好“法不責眾”的和稀泥，搞搞平均主義就過去了，等等。

相比于組織的“亂”，這種“和諧融洽”更可怕。

檢驗一個組織是否精氣神足、士氣高昂，并不是“人們彼此關系融洽”，而是績效水平。追求卓越的工作績效的組織，可能意味著不那么融洽的人際關系，因為追求績效就一定會有競爭追趕、比較區分、晉升淘汰、表揚和批評等，因為追求卓越的工作績效，組織里自然會形成有一種緊張、嚴肅的氣氛。

要注意的是，績效精神不是靠威權和管控形成的，而是要依靠績效文化建設，使績效精神成為組織的行為準則。

績效精神的形成需要通過形之于文字或語言的表達、宣貫、傳播，更需要成為實踐、成為行為準則。

德魯克認為績效精神的形成具體包括：

（1）組織必須聚焦于績效。績效精神的第一個要求是個人和團隊堅持高績效標準。組織內部必須培養取得成就的習慣。

（2）組織必須聚焦于機會而不是問題。

（3）與人們的職位、薪酬、晉升、降職、離職有關的決策，必須反映組織的價值觀和信念。關于人員的決策是組織真正的控制手段。

（4）通過組織內的人員決策，組織管理層必須證明，誠實正直是對管理者的一項絕對要求，是管理者必須具備的一種品質。

容忍“不求無功但求無過”的平庸之輩，等同于打擊績效優秀者

組織里總是不乏這種人：沒有突出的功績能力，但也沒有什么重大錯誤，而且他們往往表現得態度很好，每當考評時，會得到這樣的評價：謹慎、吃苦耐勞。這種人信奉的處事原則是：“不求無功但求無過”。，一是只做職責分內的，不會主動多做一點點，因為他們認為不做就不會錯；二是他們總是故意不去分辨“沒做錯”和“做對了”的區別，認為自己“沒做錯”就是對了，你跟他討論工作成果如何，他會強調工作的過程如何辛苦。

這樣的人要么是不圖有功但求無過的平庸之輩，要么是自欺欺人的騙子。

 “平庸之輩”是組織績效的“隱形破壞者”。第一，會使得組織成員對績效的理解走偏，把“沒有失誤”作為成就，將“沒有劣勢”當成優勢，從而使得績效目標形同虛設。

績效不可能總是“彈無虛發，百發百中”的高成果，但也絕不可能演戲般的投入幾分鐘的激情就可以做到的。績效是一種能夠在各種長期任務中持續創造成果的能力。記錄績效一定是實事求是，失敗和成果都需要評價，優勢與劣勢都需要正視，唯一不需要的是“不求無功但求無過”的“平庸”，在績效面前，滿足于“平庸”就等同于“糊弄”。第二，“平庸之輩”的存在，會打擊那些取得優秀績效，以及真正的執行者的積極性，因為這兩種人嘗試的新事物多、做的多，犯錯誤的概念就會更高。最后，組織會出現不做事的平庸之輩過得好好的，什么好處都少不了他們，而真正肯做事、能做事的人因為犯錯誤多反而得不到什么好處。這樣的組織就太危險了！

有績效精神的組織，所有成員都不應容忍績效不佳、把“沒做錯”當成“做對了”的平庸之輩。

組織不是“以問題為導向”，而是要以機會為導向 

以問題為導向，會使得管理者的精力大部分消耗在“堵漏洞”、“補墻”、“救火”的工作中，而不能去創造。用打仗形容的話，就是采取的是一種守勢，而不是采取攻勢——打勝仗。

如果一個組織始終以機會為導向，就會展現出昂揚振奮的績效精神。人們把精力用于產生成果之處，即充滿機會的地方，就會感到興奮和激動，從具有挑戰性的任務和來之不易的成就中獲得滿足。

當然，問題也不應被忽視，但要把問題放在在創造績效、打勝仗的過程中去解決，在“發展中解決發展中的問題”。

有績效精神、追求持續成長的組織一定是聚焦于機會的，并進一步把機會轉化為成果。《華為基本法》中在“成長的牽引”一節中寫到“機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。”

因此，組織如果想要創造和保持一種成就感與績效精神，就需要讓所有的人聚焦于機會，要求每位管理者和專業人員把機會置于各自目標體系中頭等重要的位置。始終不斷的思考：“什么機會將會對企業和我所在的部門的績效與成果產生最大影響？”

此外，需要指出的是，績效精神是企業文化價值觀的內容，在對人的考察上，對人的品質考察和要求是重要內涵。組織績效精神的基石是管理者誠實正直的品質。

德魯克非常強調管理者誠實正直的品格，他說，“某位管理者可能知識欠缺、績效不佳、判斷力不強、能力不足，但這并不一定會造成非常嚴重的傷害，但是如果此人缺少誠實正直的品格，那么無論他多么知識淵博、才華橫溢、成績突出，都一定會對組織造成巨大的破壞。這種人會破壞組織最寶貴的資源——人，會玷污組織的精神，當然也會損害績效。”

組織的精神是自上而下的孕育、示范和傳遞的，如果組織表現出昂揚振奮的精神，那是因為最高管理層積極向上；如果組織表現出頹廢壓抑的精神，那是因為最高管理層腐化墮落。正如諺語所說，“上梁不正下梁歪”， 所以誠實正直這一品格是對管理者的絕對要求。