企業文化建設·學習角 | 從“三能”入手，打造可持續的人才能力供應鏈
人才管理的價值與意義在于打造組織人才能力供應鏈。
組織人才能力供應鏈打造的關鍵詞是“釋能”、“建能”與“賦能”，體現了人才管理體系發揮作用的內在機理，即如下三個方面：第一，識別高潛力人才，激活組織現有的人才能力，謂之“釋能”；第二，提升組織內核心人才的勝任能力，謂之“建能”；第三，提高組織人才效能，謂之“賦能”。
三大作用機制相互呼應，以組織人才能力為目標，基于現實，盤活存量，基于未來，構建增量，并提高整體人員效能，讓人才能力真正成為組織競爭力的源泉。
一、釋能:多元驅動的潛能開發
人才管理“三能”模式的第一個作用機制是針對人才潛能。“潛能”就是人才具有但尚未表現出來的能力。
（一）潛能與“釋能”
1.其實，每個企業都有我們難以估量的“潛能”。這里的“潛能”可以說有兩方面含義：
第一個方面是指員工的“未出力”，側重于指員工本身具有的，但由于個體意愿方面的原因，不愿意付諸工作任務的那部分能力，是一個員工“愿不愿意”的問題；
第二個方面是指員工具有某方面能力，但是由于外在環境或者工作任務等方面的原因，難以得到激發，無法發揮應有的價值，往小了說，這種潛能是被員工壓抑的“能力”和“意愿”；往大了說，這種潛能是員工可以盤活的切資源。員工的潛能開發集可能性、傾向性與能動性于一體，組織要充分重視組織人才“潛能”的作用，不能讓潛能開發陷人困境，否則會造成極大的人力資源浪費。
2.從員工的角度來看，潛能也是一個不斷發展的過程，可以說人的一生都在挖掘自己的潛能，人類的發展就是對自己潛能不斷進行挖掘的過程，這是員工潛能挖掘的自我驅動。對此，組織所面對的問題是如何讓員工的潛能挖掘與組織所需要的能力合二為一，使員工愿意在組織的環境中，為了工作目標與價值實現發揮出自己的潛能。
3.雖然說“釋能”的關鍵在于激發人才的內在動機，以充分發揮人才個體的內在價值，但需要注意的是，人才管理模式中的“釋能”，是站在組織人才能力的角度看問題的，其包含員工個體層面的能力，但同時也超越了員工個體層面，是個體“釋能”與組織層面“釋能”的雙向結合。所以，在整個管理過程中既包括了個人層面的員工潛能管理，也包括組織角度的全員潛能開發。
（二）組織“釋能”的兩條路徑
第一條路徑：文化與使命驅動和組織平臺與管理機制驅動。國外希洛塔咨詢公司從公同利益角度出發從事員工研究40多年，在新員工聘用方面發現了些出人意料的現象：其中對組織來說較好的調查結果是大約90%的新員工在剛開始都是積極主動投入工作的，但跟蹤一段時間發現，情況出現了變化，大約在前六個月的工作中，新員工敬業度水平顯著下降，幅度高達20%。同時發現，只有10%的公司能夠在第一年成功保持較為積極的員工敬業度水平。這意味著在大多數公司,員工初到公同時的正能量和工作熱情，會在六個月內逐漸消失。
所以，組織可持續發展的核心是激發人才：通過文化與使命驅動，激發人的主人翁感，激發人內在成長的驅動力，激發人擔當責任而獲得成就；同時，組織通過平臺與管理機制的優化，吸引人才、為人才潛能開發創造更好的條件與基礎，以提升和保持員工敬業度，這此是組織可持續發展的本源所在。
第二條路徑：個人價值、利益與目標驅動。組織需要通過提升人才發展目標與組織目標的一致性，來驅動人才積極、主動地開發潛能，發揮自身價值。該路徑的個性化色彩較濃，所以更為關注人才之間的潛能大小差別，組織對于高潛能人才應更為關注和重視，因為相對于低潛力人員，高潛力人員的開發價值更高。
（三）有效發揮釋能作用的工作思路
基于上述兩條路徑，要有效發揮解能作用要注意以下三方面問題，也可以看作是工作思路。
1.尊重人才。組織與人才之間的信任往往建立在互相尊重的基礎上。尤其是互聯網時代的知識型員工，自主意識崛起下的事業觀，使其對工作賦予了更多的個人價值與意義，甚至有的人才與組織之間，已經不是傳統的附屬關系，而是轉為合作關系，這些都使得個人與組織之間的關系變得更為平等。
組織要想贏得人才，就必須要有尊重人才的意識，而對人才最大的尊重就是尊重其價值，從而建立組織與人才的價值共同體。海爾集團張瑞敏也曾說過，“文化不同是偽命題”，背后所指的文化相同點主要就是指對人的尊重。中國人和外國人都是人，都希望得到尊嚴，尊嚴來自自己的價值，我們要搭建一個平臺讓人發揮出價值。有人過度強調“90后”群體擁有不同的文化，但實際上“90后”的“出位”和“不服從”，也是為了尋找自己的尊嚴。
2.協調價值觀。組織要建立員工的價值共同體，人力資源管理部門及從業者就要成為組織的價值擔當，通過整體策略與具體措施讓組織目標與企業人才所關心追求和重視的事情相匹配，其核心就在于協調二者的價值觀。
所謂知己知彼才能百戰百勝，價值觀協調需從兩方面努力以找到二者的共同點予以融合：第一組織必須要確定和傳播公司的使命和價值觀，即公司的價值觀念要明確，并以員工能夠理解的方式清晰地表達和傳播出來,讓員工知曉并理解，在此基礎上才能談與組織價值觀是否一致的問題；第二了解每位員工的價值觀，公司主動知曉組織人才的價值觀是建立相互信任關系的關鍵步驟，但現實中這樣做的組織甚少，大多數企業還是致力于推行組織價值觀，急于讓員工予以接受，很少去聽一聽人才的內心所想，去探究人才的價值觀，尤其是對于那些關鍵人才，價值觀協調不可少的一步，就是需要了解這些人才是怎么想的。
最后是協調人才與組織的價值觀,這個過程可能很漫長，需要在系列的溝通中建立信任，尤其是可以結合具體的關鍵任務事件與核心人才做溝通。為了更好地予以推進和落實，企業可以嘗試將價值觀像考核指標一樣進行層層分解，比如讓各部門或者任務團隊基于組織整體價值觀，具體擬定本部門或團隊的細分價值觀，以便將價值觀落于實處。
協調價值觀是一個重要且具有挑戰的任務，之所以還要這么做，是因為組織與人才之間其實是具有天然的目標一致性，尤其是對于高潛力員工，雙方都是追求發展和持續進步的。
3.設計平臺。平臺設計，主要指激勵平臺的設計，是超越了組織傳統的單激勵措施設計拔高到組織的層面，提出平臺型組織的激勵邏輯。該邏輯的核心是打造“組織人”的利益聯結機制：一是因為組織中的人才不會無緣無故自帶動力地去為組織創造用戶價值；二是當組織面對當前復雜的用戶需求時，內外資源必須以價值創造為中心予以集合，更高效和準確地提出問題解決方案，為此用戶需要與組織資源以最合適的方式實現對接。
基于這兩點，組織能夠意識到，組織中的人才是聯結用戶需求與組織資源的中心，也是所有其他資源得以流轉的中心，而且高潛力人才本身也需要被置于這樣重要的位置上，組織才能更好地喚起其內驅力。所以設計平臺就是設計以人才能力為中心的聯結機制，通過激活和開發人才潛能，實現用戶需求與組織資源的完美對接。
二、建能：可持續勝任能力提升
“建能”的作用是幫助組織明確人才能力需求并予以解決，包括組織當前能力需求與未來發展能力需求，解決方案側重于內部人才的培養與發展。在管理對象上，主要聚焦核心人才與關鍵人才，體現人才管理系統的戰略化與差異化特點。主要工作圍繞兩方面展開：一是組織核心人才的勝任力模型構建；二是進行組織人才盤點工作，及時了解組織人才存量與缺口并采取彌補與提升措施。
通過兩方面工作，最終實現組織人才的可持續發展，打造組織內生能力供應鏈。
（一）核心人才勝任力模型構建
如何可持續提升組織人才的勝任能力？組織需要思考如下具體問題：要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？這些人才必須具備什么能力與特質？公司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪里？如何培養和開發組織所需要的關鍵人才(繼任者)？為了解決這問題，組織需做好如下工作。
1.什么是公司所需要的人才？這是必須回答的第一個間題，對于大多數公司來說可以借助勝任力模型來解決。勝任力模型是指為了完成某項工作或達成某績效指標，要求任職者具備的一系列不同勝任力要素的組合，其中包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。
2.勝任力模型通常由四至六項勝任力要素構成，體現的是完成工作需要的關鍵知識、技能與個性特征以及對于工作績效與獲得工作成功具有最直接影響的行為。勝任力模型的建立已經有太多的管理研究與實踐經驗，在此，作者從人才管理的實際效用出發，提出構建過程中的一些要點：
（1）除了專業勝任力之外，也要關注人才價值觀念或者是道德倫理觀念。
（2）要區分專業能力與企業通用能力，這是對第一點的具體補充。專業能力是指員工從事的具體職能和工作相關的知識及技能，直接影響員工能否完成崗位的工作要求；企業通用能力主要是指那些與企業核心價值觀和企業文化等相匹配的能力。很多時候面對人才、組織往往會偏重專業能力，忽視了企業通用能力，但其實二者同樣重要。只有認同組織價值觀與組織文化的專業人才，才能夠真正在組織愉悅地工作，將精力和心思集中在價值創造上，獲得持續的滿足感，否則，早晚會由于價值觀的不同，而發生人才流失或者效能降低的結果。
（3）對比現有能力，組織更要關注人才的未來能力。組織勝任力模型不是一成不變的，其構建需要與戰略方向和組織能力緊密聯系。通用電氣公司在以不同領導人為核心的發展階段，其對人才的能力要求是有變化的，比如領導能力模型在杰克·爾奇時代（靠并購實現成長）的能力要項包括：愿景、客戶/質量至上、誠信、責任心/投人、溝通/影響、共同承擔/無邊界、團隊建設者/授權知識/專業技能/智慧、主動/速度以及全球化思維方式；杰夫伊梅爾特時代（靠創新和創業精神驅動的內部成長來發展）則調整為：市場和外部導向、清晰戰略思考想象力與勇氣、吸納和網羅人才以及專業技能。
（二）組織人才盤點
1.人才盤點
企業目前擁有多少人才？若想實現組織的戰略目標，這此人才在數量上是否足夠，在質量上的主要差距在哪里？這是組織提升可持續能力所必須回答的問題,對此組織可通過人才的盤點工作予以解決。
所謂人才盤點，就是以組織中的人為核心,把人在工作中的行為與工作結果聯系起來，結合組織發展的需求,對組織結構和人才進行系統管理的一種流程。在此過程中，公司各級管理者要對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及關鍵人才的晉升和激勵進行深人討論，并制訂詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實組織業務戰略：實現可持續成長,這過程讓管理者親自參與到人才培養中來。
2.繼任者培養
人才能力的可持被發展，不僅要關注實際業務問題的解改，更要關注組織更加長遠的發展，為構建強有力的組織人才梯隊而努力，增強組織自己的“造業能力”，這一點尤其體現在組織各層級崗位的繼任者培養上，尤其是關鍵崗位的繼任者培養，更是組織可持續能力打造的重中之重。由此，要求組織一定要有自主培養繼任者的意識，要將培養后備人才作為各層級管理人員的重要工作，避免關鍵人才的斷層和長期缺位。
這一點其實早在亨利·法約爾有關管理的14點經典論述中就有所說明，其指出管理者具有保證“人員任期穩定”的責任，因為倘若這一需求被組織忽視，關鍵崗位將被不稱職人員所占據，這會給組織帶來非常不利的影響。
繼任者的培養與開發就是一個幫助穩定人員任期的過程，通過對關鍵人員的預期開發與布局，打造組織內生人才供應鏈。
（三）實操方法：繼任者培養與開發的三個策略
（1）高層領導在理念上的引領。企業管理中,具有戰略性要義的管理措施落地都離不開高層管理人員的承諾與參與,繼任者培養的工作也是如此。高管是否真正對此賦予重視且自上而下傳遞到組織各層級,是該項措施能否得以成功的關鍵所在。管理者的重視不能僅停留在口頭上，下發幾個文件開幾個會倡議一下是遠遠不夠的，要真正投人自己的時間并切實配置資源，上行下效，只有高管做到位了,才能帶動整個組織各層級管理者實際付出努力，將工作落于實處。
聯想柳傳志的“搭班子、定戰略、帶隊伍”，已經成為聯想文化的一部分，聯想的高級主管將30%的時間用于人才管理，利用“咖啡會”、“午餐會”等途徑更多地了解員工，日常工作中的溝通和個人發展計劃的制訂，為員工的成長提出建議；同時還往往擔任公司的內部講師，分享自己在企業管理和個人成長方面的經驗。
（2）各層級領導者的時間與精力投人。不僅是高管人員需要投入資源與精力，繼任者培養離不開各層級管理者的實際推動。具體工作可以是呼應組織要求，在人力資源管理部門的專業知識輔助下，制定本部門人才培養規劃、做好人才評估與選拔工作，擔任人才培養導師或者是參與企業內的公開授課，擔任講師或互動嘉賓。如萬科，所有高級主管都需要開發課程和授課，并依據他們上課的質(學員的評分)和量(授課的小時數)評為不同星級的講師，總裁郁亮和執行副總裁解凍皆被評為五星級講師。
（3）建立工作衡量的指標體系。除了理念倡導與具體的工作投入之外，組織還可以通過建立可量化的評估體系，來推動各級主管提高對人才培養的重視，在日常的、實時的工作上予以引導，也就是強調管理者日常對人才培養起到的作用，以切實貫徹執行人才培養的各項措施，可以通過建立一些對應的績效指標來實現。比如:關鍵人才留任率、關鍵崗位內部晉升與外聘比例、平級人才輸送數量、關鍵人才培養完成數量等，具體可根據組織和部門]的實際情況予以調整。
三、賦能:人才效能提升與保障
“賦能”，即為員工在組織中“能干”工作創造條件及提供保障。“賦能”是針對組織整體人員效能提升而做的工作，人還是原來的人，但可以通過流程設計、權力賦予以及資源配置上的優化，來提高組織人才效能。
尤其是在互聯網時代的服務導向型經濟體中，人力資源可以說是最有價值的戰略資產，想讓人發揮應有的價值，就必須對這一問題進行思考，這也是組織“賦能”機制所探究的系列議題：組織流程是否可以優化？是否已將合適的人才放在了最合適他的崗位上？任務的組織方式是否高效？面對客戶的一線員工是否擁有及時解決客戶問題的權限與資源？組織整體效能的提升,是否具有資源平臺的支持?
賦能機制作用的發揮，就圍繞上述問題的解決而展開，需要做好以下工作。
（一）組織設計與流程優化
組織中的人才能力,除了考慮如何激發和構建之外，還需要考慮組織中是否存在抑制人才能力的因素，就像是一個蓄水池，當想辦法開源的時候，也得關注節流的問題。也就是說,組織一方面需要采取措施降低人才能力的內耗,另一方面,需要順勢而為根據大環境的發展與時俱進。本書所提人才管理模式的匹配措施訴求主要聚焦于后者。
互聯網時代大環境發展給組織與人所帶來的影響，會給“人——組織”的關系構建帶來更多的可能，內在的權責利關系也會有更多樣的呈現形式，不免會要求對組織結構與業務流程以更適合的方式予以設計，比如很多企業所存在的不必要的垂直邊界需要取消，組織可以變得更加開放與扁平化，部門之間的合作壁壘可以考慮通過團隊這種更為靈活的方式來消除，員工與組織之間的傳統附屬關系會被更為平等的合作關系代替，通過“人企聯盟”的形式實現人才與組織的價值創造與價值共享。
（二）資源的有效配置
資源配置的有效性需要從效果與效率兩方面雙重考慮：對組織而言，我們可以簡化將這一問題看作資源成本與問題解決成效之間的關系探討，高效的資源配置能夠幫助組織在問題解決或價值創造上付出的成本最小，或者是相同成本帶來最大的收益。這一切在于，組織面對問題能夠抓住本質,并且將資源集中到真正需要資源的地方。
鑒于人的價值提升，組織的資源要集中到切實解決問題的人才的手里，集中到打造企業核心競爭優勢、幫助企業實現價值創造的人才手中。這些人才可以是直接面對用戶需求的第一線員工，可以是高潛力人員，也可以是某個任務團隊；而資源可以是有形的物質條件支持，也可以是無形的權限賦予。
（三）共享平臺的構建
我們一直在強調新時代人的能力與價值的提升，甚至逐漸超越了組織本身，這讓我們不禁去想在這種趨勢下，組織的存在意義又是什么呢？其實人才管理“三能”模式對于賦能機制的探討，就是對此問題的思考，所采取的管理措施體現了組織為人才能力的價值發揮在添磚加瓦。
不同的是，前述組織設計、流程與資源配置，是組織對于問題解決的“定向”措施，而此處的共享平臺構建，則有些基建味道，是創造一個環境、提供一個平臺，讓人才在這個環境中自取所需要的支持，并自覺或不自覺地被這個環境所影響或同化。
比如信息共享平臺，有助于人才與組織之間信任關系的建立，促使人才個人目標與組織目標更趨于一致；又比如資源共享平臺，充分尊重人才的主觀能動性，讓他們有機會在組織內部取得優于外部的資源支持，增強對人才的吸引力。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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