企業文化建設·學習角 | 彭劍鋒：經營人才、人才領先的三大定律
任何一個區域經濟的發展、企業的發展，最大的瓶頸還是在于人才，人才是社會經濟發展的第一驅動力。中國社會經濟發展到今天，進入了高質量發展時代，我們稱為創新驅動與品質發展時代。真正要實現中國經濟的品質發展，背后實際上取決于人才的創新能力，以及人才自身的素質和能力的提升。
現在很多城市都在大力引進人才，進行產業結構的調整、產業的升級，也在大力發展樞紐經濟、門戶經濟、流動經濟，這些背后實際上還是要回歸到如何培育創新文化，讓人才能夠在這塊土壤上生根，能在這塊土壤上進行價值創造。
一
人才多不等于有效：
實現價值的機會和舞臺是關鍵
關于人才的問題，首先想談幾個基本的觀點。因為現在全國各地，各個區域都在進行產業的轉型，都把人才作為產業升級、轉型的一個核心的戰略要素，各地都在搶人才，都在進行人才智力引進。
但是，人才的競爭，還是在于背后的文化與人才機制制度的競爭。
第一，優秀人才不是搶來的，而是招來、引來的
招才引智，不是簡單地去搶人才，關鍵是要創造一種環境，讓人才想來、愿意來、搶著來。人才來了以后，關鍵要留智、留心。留智是要把智慧資源能夠留下來，把知識資源能夠留下來。留心，是真正能夠在區域里面生存下來。人才不在于搶，而在于環境，在于你優化人才創新創業的環境，同時人才來了以后，生活沒有什么后顧之憂，能夠安心，這是我們所強調的一個理念。
第二，人才是以用為本，人才不是用來養著和供著的
現在各個地區都在引進人才，但是我最近在全國做調查發現，現在很多地區花高薪，給了很好的待遇引進院士，引進海外人才，問題在于人才來了以后大家養著、供著，沒有發揮才華的機會，很多地方的人才是為了裝門面。真正的人才是用出來的，摔打出來的。比如中國運載火箭技術研究院，中國航天的發祥地，我們走進去了解后發現，航天事業成功的背后就是人才，人才是用事業目標牽引出來的，是用任務壓出來的，是在實戰中摔打出來的，不是養出來的，也不是供出來的。
關鍵是人才要創造價值，得到發展，作為企業來講，現在不是要追求擁有人才，而是要提供人才有效使用的機會和舞臺。如果人才來了以后，不給他提供有效使用的機會和舞臺，這是對人才的不尊重，也是對人才的最大浪費。所以不管是國企還是民企，關鍵是要去研究產業環境、企業內部的生態環境是不是真正能夠為人才提供創造價值的機會。
對于人才來說最重要的，有時候不光是待遇問題，人才要有事業成就感，越優秀的人才，越需要有事業的成就感。所以，一個地區、一個城市要引進人才，要招商引智，最關鍵的還是要有好的企業，能夠在你這個區域里面落戶。如果企業不成長，企業不發展，經濟不發展，再把人才引進來也沒有用。所以人才的落腳點，引智首先還是要引知名企業落戶，真正幫助他們實現戰略性成長。
第三，不求人才所有，但求人才所用，借助于互聯網，借助于物聯網真正能夠實現全球人才為我所用
過去強調人才所有權思維，我要擁有這個人才，現在互聯網時代，更強調的是人才使用權的思維。這個人才不一定歸我所有，但是他要歸我所用。你跟人才之間的關系，也不是簡單的雇傭關系。在互聯網時代，很多優秀的人才某種意義上也是個體知識勞動者，所以人才的使用要多樣化，招商引智要多元化，不是單一的雇傭關系，不再單純地追求長期雇用。現在更需要使用權思維，不求人才所有，但求人才所用。
第四，打造三個人才鏈條
一是能滿足產業戰略發展所需要的人才供應鏈，現在很多大型企業都有首席人才供應官，而且在互聯網時代更強調選人比培養人更重要。最關鍵的是要把頂尖的核心人才、頂尖的經營性管理人才、高潛質的人才找到。要打造人才供應鏈。二是人才來了以后，不光是用的問題，關鍵是他的能力如何跟產業、跟企業的需求相匹配，人員能夠融入區域經濟融入企業的發展，這涉及人才的能力發展鏈。三是現在越是高精尖的人才，越要把他當客戶，我們現在提的理念叫“人才是客戶”，就是為人才提供人力資源的解決方案，把人才當作客戶。
第五，合適即人才，有用即價值
人才也不一定必須追求最高端，而是要最合適，最能適應產業、企業、崗位的需求。現在很多地區、很多企業還是盲目追求人才高地。其實人才既有高地又有洼地，關鍵是人才要配套，人才的結構要合理，層次要有序。高端人才、中端人才、低端人才，其實是一個系統，不是只引進幾個高精尖人才。人才是一個團隊，尤其是現在互聯網時代，需要的人才是分層次的，要結構優化，是要依據產業的要求構建人才生態，要有一個好的人才生態體系。
第六，人力資本的投資優于財務資本的投資
人才領先戰略就是必須要改變一種觀念，人才不要怕貴，最貴的人才只要能有效地使用就是最便宜的人才。
這個人才再便宜，如果得不到有效利用就是最貴的人才。所以在人才的問題上，我一直主張一個理念，最早在華為、美的、TCL也強調：你有多大投入才會有多大產出，人才不可能是經濟學的思維。
經濟學的思維就是用最小的投入，獲得最大的勞動報酬。但人才不是。很多人經常問我一個問題，說彭老師你能不能告訴我采用一種什么樣的經營制度，可以用最便宜的代價去獲取一流人才，還讓他創造一流的貢獻。我說，那你是白日做夢，不可能！人才一定是一流待遇、一流人才、一流貢獻。不可能用最便宜的工資去獲取最優秀的人才，讓他們做出一流的貢獻。
其實越是落后的地區，你要吸引人才，你付出的人才代價要比其他地區更高。從這一點來講，人才還是要優先投、舍得投、連續投。當年我們在華為、美的、六和，也一直倡導這個理念。為山東六和集團做咨詢時，我們最早提出來人才領先戰略。
二
實現持續人才領先
一定要有人才經營意識
不管是國有企業還是民營企業，企業就是經營兩個要素：經營客戶和經營人才。經營客戶最終也是經營人才。所以要把人才管理上升到經營層面，而不僅僅是一個專業職能層面。
1.人才經營的三個層面
(1)對人才的經營是對智慧資源的經營。我們所講的招才引智，其實引進來不僅是人才本身，更是一套知識體系。對人才管理強化的是知識管理，對智慧資源進行有效地管理。對智慧資源進行有效地管理，就是要通過對知識的管理，將個人知識公司化，建立共享的知識信息平臺，放大人力資源的效能，通過建立知識的協同體系，提高組織應用知識、轉化知識、創新知識的速度。
一些企業從華為挖走了大量人才后，感到很困惑，他們問我說，彭老師，你說華為人才很優秀，為什么到了我這兒就不好用？我花了很大的代價把華為的人才挖過來但沒有發揮出作用啊。我說，最關鍵的是，在華為任何一個人才都能獲得平臺資源的支持，他擁有共享的知識信息平臺，他在前方“打仗”的時候，需要什么樣的槍支彈藥，后面會全力以赴提供支持與幫助，因為整個公司的運行就是以客戶為中心，他只要是基于客戶價值，后臺就為他提供資源支持。人才借助于組織資源、借助于平臺，能力就放大了。
但是我們很多公司，權利都是在上面，層層要審批、層層要過各種關卡，每個領導都在享受簽字的快樂，但是不承擔市場責任。最后，人才得不到支持，孤立無援，他怎么發揮作用？
經營人才最重要的是要建立協同體系、協同平臺。組織最關鍵的是要打造平臺，要提高應用知識、轉化知識、創新知識速度，組織最關鍵的是創造人才的協同價值。我們現在很多企業，引進來一個人才后，這個人才就變成了一個“孤島”，孤軍作戰。再優秀的人才得不到其他人才的配合，得不到組織資源的配合，最后就變成了“孤島”。
人才經營特別強調針對人才的心理需求，人才尤其是優秀的人才，除了待遇，很重要的是對成就感、榮譽感的需求。有時候，人才選擇去不去一個地方，待遇高低和人文環境是同等重要的因素。甚至更多還是人文環境的因素，這個地方是不是能夠開放包容？是不是能促進人才的成長發展，有沒有安心干事的環境？這些因素越來越成為主要指標。
另外，經營人才就是經營知識。對企業來說，最大的財富不是人才，而是知識。人才都會流動，但知識體系是不能輕易流動的，所以華為提出企業最大的財富是你所擁有的知識，以及你所擁有的知識產權，這是最大的財富。
(2)我們要打造能力發展鏈，建立能力發展通道。要建立戰略和業務的分類能力發展系統，尤其是能力評價體系，以及優化能力的機制與制度，真正實現能力發展與組織發展同步。
在深化改革需求下的國有企業人才經營，我認為首要就是要打破“官本位”，開放職業通道。真正讓優秀的專家人才能夠有職有權，能夠脫穎而出。我們在研究中國運載火箭技術研究院的人才機制的時候，發現很重要一點就是真正尊重專家權威。企業不是“官本位”，而是三大權威。一是領導權威，領導還是需要的，行政事務上領導說了算；二是專家權威，專業技術一定是專家說了算；三是流程權威，誰在這個流程節點上誰就有權威。
過去，國有企業比較普遍的問題就是，只有一個行政權威，沒有真正確立起專家權威和流程權威。這是國企深化改革背景下，人才機制創新必須要改變的，就是要打破“官本位”，這是很重要的一點。華為的首席專家相當于副總裁的待遇，坐飛機可以坐頭等艙，可以住五星級酒店。
(3)人力資源部職能體系要重塑。人力資源部不能再按照過去那種組織人事工作了，過去人力資源部只是一個專業職能層面，一談人力資源管理就是組織人事部門的事情。
其實，現在華為、騰訊，包括現在很多國有企業在改革的過程中都在打破過去人力資源的職能體系。騰訊建設了“三支柱”，包含COE（專家中心）、SSC（共享服務中心）、HRBP（人力資源業務合作伙伴）。現在那些做平臺式的企業，它不管怎么開放，有兩條線它是總部一竿子插到底的，一個是財務審計線，還有一條是人力資源線。
事實上，整個企業就是一個人力資源委員會，COE就是人力資源委員會的主任，各級管理者都是人事決策委員會的成員，人力資源部只提供數據，真正決策是各級管理者，而不是人力資源部。所以企業重塑人力資源部職能，第一要通過COE去研究戰略、研究業務；第二要通過平臺化管理提高人力資源管控的效率；第三要下到各個業務系統，幫助各個業務線做業務改進。
比如阿里設有政委制，做干部管理工作。順便說下，我發現很多民營企業在學習和運用我黨成功的組織經驗，做人才管理、干部管理，但恰恰國有企業卻沒有很好地運用這些經驗。阿里是兩條管理線，政委制，政委是管人才，總經理管事兒。華為也是兩條線，一條是HRBP，人才管理一竿子插到底，HRBP就是業務伙伴，真正參與到各個業務線，專門提供人才專業服務。這時候它的人力資源部就不是傳統的職能部門了。
所以國有企業要改革，首先要改革組織人事部門，要革組織人事部門的命。
2.人才領先的兩個理念
第一個是管人才的人要優先發展。現在我們最大的問題是管人才的人自己首先觀念和素質落后。如果管人才的人，自己都沒有全球視野，自己都沒有正確認識人才的理念，掌握科學的工具方法，怎么選人？選出的人也是不能符合企業需要的。所以我們提出來管人才的人要優先發展。
第二個是人力資源部本身的職能要改革。人力資源部不再是專業職能層面，它要上升到戰略，滲透到業務，同時要服務員工。這就對組織人事干部工作提出了全新的要求。作為一個企業來講，全球領先的企業，現在都是要支撐戰略，要成為戰略伙伴，要成為業務伙伴，同時要進行人力資源的平臺建設，這是一個發展趨勢。
3.建立吸引人才、激勵人才的系統工程
那么國有企業的人才管理怎么創新呢？首先看看過去是什么人在做組織人事工作？過去的要求是“思想紅、根子正、嘴巴嚴、沒專業、搞人事”，過去的理念就是這樣。未來的人力資源管理一定是專業化的，一定是高素質人才。另外要強調一個理念，人力資源不僅僅是組織人力資源部門的事情，而是全體管理者的責任。所以我們常說，人力資源第一責任人是CEO，是董事長。每一位管理者都要承擔兩大績效任務，一個績效任務是率領團隊完成目標任務績效，還有一個就是讓人才發展。每一個管理者，他必須要帶隊伍，必須要培養人才。
過去往往把人才的選拔培養僅僅看成是組織人事部門的事情，其實一個企業人才的培養發展是各級管理者首要的責任，不僅僅是組織人事部門的事情，這是國有企業必須要改變的一個觀念。華為就提出，沒有培養干部的干部不能得到提拔。在華為，每個干部要得到提拔的時候，你必須告訴公司有哪兩個人可以替代你，他們達到了你這個崗位的任職資格要求。你要實實在在地為企業培養出來人才，你培養出來的人才替代你，你才能得到提拔。所以這就要改變我們的觀念，人才事實上是要靠各級管理者去發現，去培養，是要承擔責任的。
如果所有的管理者，每個人都去發現人才，盡力去培養人才，那人才就脫穎而出了。所以，人才不是光靠組織人事部門去挖掘人才、培養人才，是要讓所有的管理者，都要承擔人才管理的責任。
尤其是現在80后、90后跟過去不一樣了，80后、90后畢竟很多都是獨生子女，需要關愛，需要關注，作為管理者，你就必須對他進行有效地溝通，要跟他進行交流，要隨時進行鼓勵、激勵。
人才選擇走不走有兩個很重要的維度。一個是他的能力貢獻是不是得到客觀公正的評價。如果他認為他的能力貢獻得不到客觀公正的評價，這個企業不公平，他甩手就走，而且現在人才的流動率相對來講比較高。另一個是個體的優勢能不能得到發揮。現在很多高科技企業招聘人才都在提一個口號：你將會跟哪位行業內頂尖的人物共事。說明很多80后、90后特別追求跟名人共事、跟優秀人才共事、跟高手過招。所以，企業還是要建立共享的知識信息平臺，讓平臺放大個人的能力。
總的來說，留住人才、激勵人才是一個系統工程，而不再是簡單地靠待遇就能夠吸引到人才，留住人才。
三
機制創新
組織變革和人才激活
從建議的角度，未來國有企業如何進行管理變革，我認為首先是要打造具有充分活力和創造力的組織化管理平臺。
國有企業現在最大的問題就是組織太復雜，“官本位”現象嚴重。我總結大概存在以下六個方面的主要問題。
第一，組織運行是行政權力導向，非客戶價值導向
官僚主義、形式主義，腦袋對著領導，屁股對著客戶。天天琢磨領導在想什么，很少真正關注客戶在想什么。未來的企業一定要打造客戶化組織，反對官僚主義、反對形式主義，要屁股對著領導，腦袋對著客戶。華為就強調，一定要屁股對著領導，腦袋對著客戶，誰要到機場去接領導，按老任的說法，馬上就地免職，不允許迎來送往。
第二，組織離客戶太遠，決策重心過高，程序多、審批環節過多，機構臃腫，信息不暢
未來的國有企業，我認為也要“瘦身”，程序要簡化，機構要合并，組織要扁平化。現在層級太多，有些企業是七八個層級，未來網格化、信息對稱以后，一個企業三個層級就夠了。層級過多反應速度就慢，機構就臃腫。
第三，人太多，人均效能低
國有企業一直在進行“干部能上能下，人員能進能出。待遇能升能降”的改革，這其中最難的還是人員能進能出。現在國有企業最大的問題是人均效能偏低，突出的一個現象是忙閑不均，忙的人比民營企業還忙，閑的人真的是閑得難受。國有企業家也很累，也很辛苦，而且周末加班還沒有加班費。但是確實很多人在“制造工作”，很多人占著位置不作為，人均效率低下。
美的從17萬人減到11萬人，銷售收入翻了一倍，從1200億元做到2600億元。海爾通過組織扁平化，8000個中層干部充實一線，8000個中層干部下崗。華為搞簡政增效，減了26000多人，但不是排除了，而是充實到了一線。
第四，中層過大，程序過多，組織封閉不開放
未來的企業，一定是平臺+小前端+生態。國企組織結構最大的問題就是“腰”這個部位太肥，中層干部太多，未來信息對稱了，全部是平臺化管理，根本不需要那么多的中層。我們提出“生態化的組織變革”，一方面是說不管是國有企業、民營企業改革將來都要走向生態布局、網狀結構、扁平化組織。另一方面，未來的企業一定是數據驅動，平臺化管理。不再是人盯人、點對點的管理。為什么現在不需要那么多的中層？所有的信息對稱的都是數據驅動，根本不需要那么多的中層干部。有數據驅動，平臺化管理，責任就可以下沉，權利就可以下放，這個時候領導就不是官，就是賦能，企業內部就要按照任務自動協同，每個經營單元未來是獨立核算，分布式經營。最后做到共事、共擔、共創、共享，這是很多大型企業推進改革很重要的方面。
第五，組織強調職能，而沒有平臺
在組織結構方面，國企的問題是我們的組織結構里面只有職能，沒有平臺。集團要么就是對下面各個單位一盤散沙，各自為政，要么就是集團管控過死。所謂“一管就死，一放就亂”，就是因為我們沒有平臺。現在很多優秀的企業，除了強大的職能管控體系以外，一定要構建支持這些事業群體的平臺體系。要放權給各個事業部，讓各個事業群體獨立去面對市場，面對客戶，同時作為集團要為這些事業部打仗提供各種資源支持。
大家說國有企業控制的過死，其實民營企業控制的更死。在華為，你要買包紙都是“全球行政統一”，就是必須通全球行政服務體系平臺去買。華為的全球采購系統、全球物流系統、全球供應鏈系統，都是平臺。
第六，人力資源管理不是依據信息和數據，導致該放的沒放，該控的沒控
華為18萬人每天在干什么，人力資源部都知道，不光是靜態數據，所有的業務數據全部都要回到公司總部。現在很多國有企業，看起來對人才控制得很嚴格，又是工資總額控制，又是這個控制，那個控制，恰恰是信息上沒控制、業務活動沒控制，很多集團都搞不清楚下面員工到底有多少，是怎么回事兒。而華為18萬人，每天干什么，業績怎么樣，做得怎么樣，今天拜訪了哪些客戶，怎么拜訪的，所有的經驗、優秀做法集團都知道，叫數據上移、權力下放。
新型企業如韓都衣舍，它完全是個扁平化組織，就沒有中層，整個集團就是12個部門，面對幾百個小組，每個小組獨立面對市場、面對客戶，內部全部是數據化驅動。
總的來說，國有企業的組織變革我認為要面對未來，用“五去”“二化”思維。“五去”是去中介、去邊界、去戒律、去威權、去中心化；“二化”就是組織走向扁平化、網絡化，就是削減中間層，壓平組織。集團變成一個資源配置的平臺和賦能組織，各個經營體獨立面對市場、面對客戶。這樣才能激活，既能有效管控，又能激活。
當然，國有企業目前人力資源問題很多，比如說市場化配置不足、組織程序過多、人才短缺和忙閑不均共存、價值分配缺乏依據、沒有客觀公正的評價體系、激勵形態單一、人力資源跟戰略脫節、薪酬水平不具有市場競爭力等，但我認為最核心的問題是：高層核心人才缺乏長期激勵安排，基層缺乏持續激勵手段。高的不高，低的不低。要從根本上改變這些問題，還在于思維變革。
最近我們也提出，人力資源管理要從原子思維到量子思維。比如是對人性的假設，就不能是“黑白假設”，二元對立，非好即壞。其實人的好壞，按照量子理論來講是“態疊加”的，有缺點的人不一定就不是好人，偶爾犯點兒錯誤并不意味著他是一個壞人。
對人的需求也不再是層序性結構，即從物質需求到精神需求是按層序遞進的，其實不然。物質需求跟精神需求是并行的，沒有什么高低之分。不是追求物質需求就是低層次的，追求精神需求就是高層次的；有精神追求的就不需要物質激勵，有物質需求的就沒有精神追求。不是這樣的，其實兩者始終是并存并行的。同理，組織與人的關系也不全然建立在交易上的雇傭關系，它也可以是合作伙伴關系，等等。
未來是一個相互破界融合的時代，所以我提倡要從工業文明的二元對立思維走向互聯網時代的開放、破界、融合的思維。總之，面向未來我個人一直持樂觀的態度，只要我們緊扣時代的脈搏，從思維到行動與時俱進，堅定信心，不斷強化自己，中國一定有美好的未來，未來國有企業也一定能夠有美好的未來。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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