企業文化建設·學習角 | 這九條人才機制，企業做到一半也必有未來！
將量子理論觀點應用到人力資源管理以及人才發展的各個方面，還需要一整套機制和策略的配合，這九個量子人才機制，是企業邁向未來不可忽視的動力要素。
一、承認個體力量與話語權，鼓勵員工參與
量子人才機制要求管理者對下屬抱有充分的信心和信任，尊重個體的力量，鼓勵員工參與，通過促進管理者與員工之間的積極互動和廣泛合作，讓員工的能力得到充分發揮。在參與式管理的理念中，管理者和員工的身份角色逐漸模糊并可以隨時轉換———領導權屬于所有的組織成員，屬于所有的價值創造主體。
很多企業提出去中心化、“人人都是CEO”、“讓聽得到炮聲的人來決策”，都是在強調要尊重個體的力量，讓員工主動參與企業經營決策。
有效的管理并不是知曉問題的所有答案，而是通過賦能激勵員工，讓他們主動發現并處理相關的問題。正是基于對員工話語權和參與權的強調，任正非說過一句非常經典的話：“我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得到炮聲的人來決策。”
二、尊重人才的獨特性與獨創性，發揮優勢，突出長板
尊重人才的獨特性和獨創性，就是要承認人力資本在組織價值中的主導作用，充分發揮員工的長板優勢。相對于過去的貨幣資本優先、股東價值最大化，現在強調的是人力資本優先、員工和用戶的價值最大化。
組織的人才選拔和評價機制不再將每個人都看作一個整齊劃一的標準件，把組織作為模具去套用人才，而是善于發現員工個性化的優點，通過在組織中培養一種寬容妥協和允許犯錯的氛圍，建立靈活的試錯機制，鼓勵員工大膽嘗試，勇于創新。
任正非將華為的一些“歪才”“怪才”比喻為歪瓜裂棗，認為他們就是不愿意受到條條框框的束縛，不隨大流，能充分展現個性才華的人。他曾說：“以前一說歪瓜裂棗，就把‘裂’寫成‘劣’。你們搞錯了，棗是裂的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。”
三、倡導員工自我管理，自我驅動，承擔責任
參與式管理不僅凸顯了員工與組織之間的一體性關系，更進一步強調了員工對組織發展的主導作用———員工的參與決定了組織的現實狀態，他們不再是被動的聆聽者和接受者，而是處于組織的中心位置，為組織的成長發展負責。
在知識經濟時代，每個員工都將成為一個知識工作者，他們不僅熱衷于發揮自己的主觀能動性和創造力，還能在沒有外部監督和控制的情況下，自我管理，自主行動，主動承擔責任。
德魯克曾指出，在知識社會，每個知識工作者就是一個自覺的自我管理者，對于他們而言，不能也不需要采用過去自上而下的人事管理方式，任務導向的契約式管理更適合他們。在德魯克看來，參與式管理要求管理人員必須學會自我控制，員工必須成為承擔責任的主體，每個自我管理的組織單元都要成為自治單位，每個現代企業都要成為功能健全的自治機構；要實實在在地賦予員工責任，讓他們對群體事務的處理、工作目標的設定以及自身績效的持續改善負責。
四、廣泛連接，人才賦能，充分釋放個體能量
在本質上，每個員工都是一個量子，具有不可估量的潛能和各種發展的可能性。在知識經濟時代，想要真正實現創新驅動和人力資本驅動，就要鼓勵員工自由成長，靈活發揮，充分釋放個體能量。
與此同時，由于每個個體都處于一個廣泛連接的“量子之海”中，這種連接不僅使個體構成一個統一整體，還是個體成長發展的能量來源，所以量子人才機制并不是單純地強調個體，更倡導將量子個體投入集體中，通過為員工提供資源支持，為員工賦能，最大限度地激發他們的創意和潛能。
你甚至可以這么理解：未來不是公司雇用了員工，而是員工使用了公司的公共服務。所以，強調個體的力量，并不是讓每個人都成為一個孤島，恰恰相反，是在促進人與人之間高效溝通和充分連接的基礎上實現人的價值的充分發揮。個體是群體中的個體，群體建立在個體的基礎上———個體的創造性離不開連接、溝通、交互；群體的價值實現和智慧涌現只能建立在激活個體、充分發揮個體能動性和創造力的基礎上。
五、使命、愿景驅動，強價值觀約束
量子人才機制強調使命、愿景、價值觀對員工的引導和激勵作用，認為人才激勵不僅是一個物質層面的問題，更是一個精神、情感和心靈層面的問題。任何人和組織都是由其使命、愿景和價值觀來定義的，他們需要面對的終極問題是：我是誰？要去向哪里？要如何去？
使命、愿景、價值觀也構成了個人和組織最底層的能量系統，激活它們也就激活了個體和組織的內在潛力和發展動能。所以，優秀的組織會引導員工樹立遠大目標，磨煉個人品質，在此基礎上鼓勵員工持續奮斗，不斷突破，在持續的自我超越和自我實現中定義人生價值，實現人生意義。
任正非在一次內部講話中曾說，華為在發展的前30年，希望改善大家的生活，強調物質多一些；但是當員工的生活有了較大改善時，接下來就要更多強調精神。他還特意引用了華為員工在論壇上的一句話來闡述這個觀點：“光是物質激勵，就是雇傭軍。雇傭軍作戰有時候比正規軍厲害得多。但是，如果沒有使命感、責任感，沒有精神驅使，這樣的能力就是短暫的。正是由于正規軍有使命感和責任感驅動，他們才能長期作戰。”
六、強文化領導力，輕人才管控力
量子人才機制主張放棄權威，領導就是服務；領導不再是一個指揮和命令中心，而是一個服務和支持中心；對員工的約束和激勵不再來自規則和制度，而是要依靠使命、愿景和價值觀的引導，以及員工的自動自發。
強文化管理就是要做到使命、愿景驅動，高層對未來發展要形成共識，整個組織要思想統一，讓員工能夠感受到工作的價值與意義；不能僅僅通過制度、規則控制人，而要靠文化、行為約束人，靠使命、愿景引導人；要從傳統的管控人才轉換到人才自主經營，人力資源管理的核心要從控制轉換為引導。
隨著自主經營體、小微模式以及項目制管理的興起，員工在組織中越來越呈現為一個主導者，而不是一個崗位上的“螺絲釘”，他們正在從“要我干”轉向“我要干”“我們一起干”“要像老板一樣干”。在這一趨勢下，企業越來越呈現為一個給員工支持、給員工賦能的平臺和生態，而構建平臺和生態的目的就是讓每個人都能在被充分賦能的基礎上，自動自發地自我投資、自我管理、自我負責，讓自身的價值得到最大釋放，真正成為平臺和生態的主角。
七、高績效承諾與高信任組織氛圍
為了激活每個人的積極性和創造力，組織要不斷提出挑戰性的績效目標，依據績效責任承諾實現雙向責任制，建立高度信任的人才機制。一切以經濟效益為主要目標的企業往往很難成功，有高目標驅動的組織往往能心想事成。高遠的目標不僅反映了組織更高的期望，充分詮釋了員工在組織中應該發揮的作用，還讓員工在努力過程中持續突破，自我實現。
作為最重要的組織資源，高度信任文化的建立不僅能減少成員交流中的摩擦，讓合作更加順暢，更能降低不信任所帶來的管理協調成本，是提升員工工作表現和組織效能的有力手段。
在神經經濟學家保羅·扎克(PaulZak)看來，認可優秀業績、催生挑戰性壓力、給員工自主權、廣泛分享信息、有意建立關系等就是培養信任文化的管理行為。谷歌之前就有一個著名的規則，即員工可以將20%的上班時間花在與薪酬無關的創新項目上，谷歌也正是因為這個規則以及對員工的充分信任成了全世界最有創造力的公司。
八、客戶價值優先，成就他人就是成就自己
量子人才機制也是一個價值創造理論，一種利他的商業模式和組織文化。因為只有先實現客戶價值，才能實現員工價值和企業價值；只有真正為客戶創造出價值，企業才能從中分享價值。
無論是回歸客戶價值還是構建利他文化，都要求企業從自我本位轉換到他人本位，將服務他人、幫助他人看作自我存在和發展的前提。“他人”并不是一個固定的概念，而是隨時都處于拓展和深化的過程中。
對企業而言，他人不僅是指客戶，還包括員工、各方利益相關者甚至整個社會，所以利他不是服務客戶，而是為員工、客戶、利益相關者以及整個社會創造價值。
對于個人，只要做了任何有利于客戶、其他員工、社會以及自我成長的事，組織都應給予關注、認可和激勵。
與此同時，作為價值創新的主體，只有將人才看作客戶，為人才提供客戶化的體驗以及人力資源產品服務，強調人才客戶化與產品化服務，才能在滿足員工深層次需求的基礎上，進一步促進他們的個人成長以及組織價值的提升。
九、關注和滿足深層次的價值體驗與靈性成長
亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)的“需求五層次論”被大眾所熟知，但他后來在第五層“自我實現”需求的基礎增加了“自我超越”(selftranscendence)，最終將需求理論擴展為六個層次，同時提出，富有創新精神的人不僅追求自我實現，更具有創新突破、自我超越的需求。
對應“自我超越”，左哈爾進一步提出了“靈商”或“靈感智商”的概念，并將其定義為一種對事物本質的靈感認知，一種頓悟能力，一種真正的創造力。在她看來，一個組織想要實現創新和人力資本驅動，就要重點關注人的靈性成長、靈商開發。
在知識經濟和服務經濟時代，用戶需要的不再是滿足他們低層次需求的單一化、碎片化產品/服務，而是能滿足他們深層次精神、情感和心理需求的一體化價值和體驗。企業的人力資源管理及其提供的人力資源產品和服務也不能僅滿足員工低層次和某方面的需求，而是要以滿足和激發員工的深層次需求為出發點，鼓勵他們超越個人利益，通過投身為他人、為社會服務的宏大事業中，實現自我超越以及深層次的價值體驗和靈性成長。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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