企業文化建設·學習角 | 企業轉型，人才先行，培養還是換人？
沒有合適的人，就不可能有卓越的企業。想要打造一家歷久彌堅的偉大企業，創造偉大的產品，唯一的方法就是擁有合適的人，并為他們創造適宜的文化。企業轉型也是如此，轉型就是轉人，但是培養人，還是徹底換人呢？不同的企業有不同的選擇。吉姆·柯林斯在《卓越基因：從初創到卓越》給出了具體分析，希望對你有所啟發。
2007年10月，我和喬布斯通電話，按捺不住好奇心，問了他一個問題：1997年，他回歸蘋果公司并拯救了它，那段黑暗的日子究竟是什么樣的？要知道，當時幾乎沒人相信蘋果能憑借一人之力存活下來，更不要說走向成功和卓越了。
毫無疑問，蘋果是有史以來最偉大的初創企業之一，但是在1997年，這家公司已經走到了失敗和消亡的邊緣。因此，我問喬布斯：“為了從黑暗邊緣走出來，你首先做了什么？是什么帶來了希望？”
電話那頭的喬布斯也許是那個時代最偉大的產品擘畫者，我以為他會談到面向對象的操作系統，或者Mac電腦不容小覷的巨大潛力，或者其他一些“酷斃了的”產品創意。然而，這些都不是喬布斯給我的答案。
喬布斯的答案是人。他發現公司里有很多“合適的人”，雖然他們暫時深藏不露，但是最終和他一起力挽狂瀾、完成驚天逆轉的必定是這些人。
因為他們依然對喬布斯初創蘋果時提出的“改變世界”的愿景懷著滾燙的熱情，他們和喬布斯一樣，對創造精美絕倫的產品滿懷激情澎湃的使命感。制造“頭腦的自行車”（指計算機）、提高個人創造力依然令他們激動不已。
蘋果公司的核心價值觀就藏在這些人的心里——潛伏著、沉睡著，甚至萎縮著，但是未死。喬布斯重建蘋果公司的首要任務就是找到他們，找到這些滿懷熱情的、信仰堅定的“合適的人”。
人們總是把喬布斯的絕地反擊與iPod、iPhone聯系在一起，但這一切并不是因為他從未失去創造正確產品的動力，而是因為他領會了這樣一個至關重要的道理：想要打造一家歷久彌堅的偉大企業，創造偉大的產品，唯一的方法就是擁有合適的人，并為他們創造適宜的文化。
擁有合適的人遠比擁有合適的商業創意更重要，因為任何一個創意最終都會過時。如果你的團隊只會機械地執行你的某項創意或者策略，其他什么都不做，那么，當你的創意行不通時，當公司需要轉向下一項、再下一項創意時，情況會怎樣？
反過來說也一樣，假如你的第一項創意獲得了成功，接下來需要追求更優秀、更卓越的創意（例如蘋果公司從個人計算機業務擴展到iPod和iPhone），這時情況又會如何？
如果你招聘的人才只適合單一戰略，相當于從一開始你就埋下了失敗的伏筆。即便你富有遠見，就算你是下一個喬布斯，想要打造卓越的企業，最重要的能力也是做出最好的用人決策。如果沒有合適的人，那就不可能有卓越的企業，絕對不可能。
在你每周、每月或者每個季度的管理例會上，排在第一位的、最重要的評價指標是什么？是銷售收入，利潤率，還是現金流？或者是產品或服務水平指標？或者是其他指標？
無論你的答案是什么，有一個指標永遠都高于其他指標。這是一個需要我們鍥而不舍地追求的指標，它關系到整個企業的卓越和偉大。
然而，頗具諷刺意味的是，對絕大多數企業來說，它極少被作為首要指標加以討論——即使有幸被加入討論之列。即便如此，為了建設真正卓越、基業長青的企業，我們也必須把它放在首要位置。
這個指標就是團隊中有多少關鍵位置被安排給了“合適的人”，具體比例是多少？請靜下心來思考：多大比例的關鍵位置上坐著合適的人？如果答案是不足90%，那么，你應該把用人問題作為首要工作來抓。想建立一家真正卓越的企業，至少要讓90%的關鍵位置上坐著合適的人。
為什么不是100%？因為，無論何時，都有少部分關鍵位置會出現臨時空缺，這種可能性非常高。還有一種可能，某人剛被調到某個關鍵位置，你暫時無法確知他（她）在這個崗位上的真實表現。還有些時候，關鍵位置的要求提升太快，可能超出現有人員的能力范圍。
什么是關鍵位置？只要符合下面條件中的任意一條，就是關鍵位置：
1.該位置上的人有權做出重要的用人決策。
2.該位置的失職可能會把整個公司置于重大風險中，可能造成災難性后果。
3.該位置的成功可能對公司的成功形成顯而易見的重要影響。
如果你無法輕而易舉地解雇員工，那么，安排誰到關鍵位置就成了至關重要的問題。束縛手腳的情況可能有很多，例如親屬關系、準長期編制、內部政治，甚至是對某些早期功臣的忠誠，等等。但是無論因為什么限制因素，無論出于怎樣的理由，我們都要確保把合適的人安排到關鍵位置上。這是領導者始終不變的責任。
請想象這樣一個場景，某個關鍵位置的員工的表現中規中矩，但是談不上優秀。你很看好這個人，希望他（她）能成功。為此，你投入大量的時間和精力，但你并沒有看到應有的優異業績。面對這樣的情況，你會傾向于投入更多以培養這位員工，還是果斷地替換他？（注意，替換一個人并不代表非要讓他/她離開公司，也可以另有他用。）
這個問題沒有標準答案。在我們研究過的杰出領導者中，傾向于培養的人和選擇替換的人各占一半。
即使對傾向于培養的領導者來說，臨界點也是存在的。當情況達到某種程度時，領導者會直面殘酷的現實，更換關鍵位置上的人。
我問過很多高管這樣一個問題：“在下面兩種類型的錯誤中，你犯過較多的是哪一種？第一種，如今回頭看，在決定更換關鍵位置人選時等待時間過長。第二種，如今回頭看，當時有些操之過急，本該更耐心才對。請仔細想一想，你犯過最多的是哪一種錯誤？”大多數人選擇了第一種——在果斷采取行動之前等待時間過長。
幾乎每個組織都會在關鍵位置人才的培養與替換的矛盾中掙扎搖擺。培養還是替換？想做出百發百中的正確決策，沒有一種方法可供應用，沒有一種流程可供遵循，也沒有一種公式可供變用。最好的領導者會深切地關懷員工，這也是他們經常等待時間過長的原因。與此同時，領導者也在慢慢提高自己的決斷力。
這為我們帶來一個至關重要的問題：怎樣才能知道自己是否達到了那個臨界點？也就是說，對關鍵位置的關鍵人員而言，我們應該在什么時候從“培養”轉向“替換”？
在我看來，最好的方法是提出一系列深思熟慮的問題，讓這些問題帶著你找到答案。我把多年來的思考濃縮為下面7個問題。需要明確的是，這些問題并不是靈丹妙藥。你可能只關心其中的某一項，決定換人。或者，可能有6項與你有關，因此你決定繼續培養。
1.此人留任該位置是否造成了其他位置的員工流失？
最好的人才都是相互吸引的。如果感到自己不得不長期忍受關鍵位置人員的平庸表現，頂尖人才可能選擇離開這里。
更糟糕的是，領導者一旦容忍高績效人群公然挑戰核心價值觀的行為，真正信奉這些價值觀的人就會因此灰心喪氣，變得玩世不恭，一些人會選擇離開。
毀掉一種卓越文化的最好辦法就是容忍在關鍵位置上玩忽職守的人，容忍肆意破壞公司核心價值觀的人。
2.是價值觀問題、意志力問題，還是能力問題？
如果關鍵位置上的某個人明目張膽地對抗企業的核心價值觀，合格的領導者就一定會撤換他們。
如果有人只是被動地擁護企業的核心價值觀，實際上心機深沉，為了保住自己的位子不惜動用任何手段，那么，在決定撤換他們之前，也許你需要多一些耐心。
最難決斷的是意志力問題。這個人是不是缺少（或者喪失了）提高自己、適應崗位的意志品質？如果確實如此，那么你能幫他點燃斗志嗎？最好的領導者從不會低估人的發展潛力，與此同時，他們也明白，一個人的成長取決于提升自我的謙遜和永不止步的意志。
3.此人的“窗口-鏡子”模式如何？
關鍵位置的合適人員會表現出一種“窗口-鏡子”模式。
當一切順風順水時，他們會看向窗外，把工作成果歸功于其他因素，而不是自己。他們把功勞歸于為成功做出貢獻的其他人，不搶風頭、不摘果子。
當工作出現差錯時，他們會把挫折和失敗歸咎于自身，而不是怨天尤人地指責客觀環境或其他人。他們會看到鏡子里的自己，他們會說：“我來負責。”有些人會對著鏡子問自己：“我本來哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”這些人會一直不斷地進步。
而那些總是指著窗外、推脫責任、轉移問題的人永遠不可能得到充分的發展。
4.此人把工作視為差事還是職責？
關鍵位置的合適人選懂得，自己面對的并不是“一份差事”，而是“一份責任”。他們能理解任務清單和真正職責之間的區別。
一位優秀的醫生擁有的并不是一份照章辦事的“差事”，而是救死扶傷的責任；一位偉大的教練擁有的并不是一份安排訓練的“差事”，而是讓運動員變得更優秀的責任；一位優秀的教師肩負的并不是從早上8點到下午3點蹲教室的“差事”，而是讓每個孩子學有所得的責任。
每個關鍵位置的人都肩負著某種責任，這種責任遠遠大于他們手上的任務清單。合適的人從來不會以“反正我完成了分內工作”這句話為擋箭牌，為自己未能完成更重大的責任開脫。
5.在過去一年里，你對此人的信心是增長了還是下降了？
投資者對一家企業的業績和發展前景的信心有升有降，這會帶來公司股價的上揚和下挫。同樣的道理，隨著一個人的成長和工作表現的起伏，我們對他的信心也會有增有減。最關鍵的變量在于長期信心的變化軌跡。當一個人對你說“明白了”，你是會把擔心放在一邊，還是覺得有必要更緊密地跟進？
6.是公司層面的問題還是位置的問題？
有的時候，你的人選本身沒有問題，問題出在人與位置的錯誤匹配上。可能你安排的位置與他（她）的能力或性格不匹配，也許位置的需求增長太快，超出了人的能力范圍。這種情況通常出現在快速成長型企業中。
7.假如此人離開了公司，你會有什么感受？
如果你會暗自慶幸、如釋重負，那么，也許你早該確定他（她）不適合這里。如果你會發自內心地感到沮喪、心煩意亂，那么，也許你依然相信他（她）是“合適的人”。
一旦觸達臨界點，需要做出關鍵位置上的換人決定，你就要做到堅決徹底，但不冷酷無情，請牢記這一點。
堅決代表對自己誠實，正確地面對把某人移出關鍵位置的必要性。但是，決策時的果斷并不代表實施時的冷酷無情。要做到堅決徹底，而不是冷酷無情，這離不開勇氣與慈悲的結合。
勇氣體現在坦率和直言相告上，不要編造理由掩蓋實際情況，也不能把這個艱巨的任務交給別人。如果沒有勇氣做出決斷，通知當事人，承擔起個人責任，你就沒有資格做領導。
慈悲主要體現在尊重和說話的語氣上。想想自己在做出這一變動決定時的態度，問問自己，等到離開的人明年過生日時，你好不好意思打電話祝他生日快樂？后年、大后年的生日呢？對方會熱情地回應你嗎？
大多數卓越的領導者并非天生卓越。當然，天生的怪才也是有的，這些人似乎天生具備領導力。他們看上去讓人很感興趣，有種天然的獨特性。這些人與我們的討論無關，是不是天生就奇異、獨特這根本無法控制。
最重要的是，大多數杰出領導者的能力是后天形成的。這并不是因為他們想“成為”一位卓越的領導者，而是他們要努力提高自己，以配得上自己領導的人。如果想讓員工提升自身的業績，你就要先提高自己。如果想提升他人的能力，你就要先提升自己的能力。
如果把20多歲的喬布斯放在21世紀初，他不大可能帶領蘋果公司打一場漂亮的翻身仗。青年時的喬布斯出了名的脾氣暴躁，待人苛刻，動輒大發雷霆。在人們眼里，他是個幼稚的天才，對無法跟上他特異看法的人完全不留情面。但他沒有在幼稚的狀態里原地踏步。
我們既不能把喬布斯20多歲時的青澀行為和他50多歲時的高效領導混為一談，也不能把那個“1個天才加1000個助手”的苛刻天才與后來那位奮發圖強、思想深沉的喬布斯混為一談。是后者試圖打造一家卓越的企業，使之長盛不衰。不要把喬布斯1.0同喬布斯2.0混為一談。想理解喬布斯的一生帶給我們的啟示，就不能把它看作成功的故事，而應該看作成長的故事。
有一種迷信，破壞力很強，流傳很廣：創始人或小企業的領導者都不可避免會遭遇管理極限，為了企業發展大計，要用“真正的”首席執行官取而代之。喬布斯1.0聽信了這樣的迷信，幾乎葬送了蘋果公司。喬布斯2.0力挽狂瀾，拯救了這家公司。
如果有人向你傳播這種迷信，你可以這樣回答：“哦，如果這是真的，那么請問，歷史上很多偉大企業都是創始人一手建立的，你怎樣解釋這個無可否認、鐵證如山的事實？”
創業型創始人（或聯合創始人）不斷成長蛻變、帶領企業走向卓越的例子不勝枚舉，如果你是一名創業型創始人，不要相信任何人的錯誤說教，不要相信打江山的人無法坐好江山的鬼話。
我們的研究證明，對長期卓越的企業來說，打下江山的創始人（總體設計者）的平均任期更多是30年，而不是3年。這個邏輯同樣適用于傳承家族企業的領導者。
真正的問題在于，為了信任你、追隨你的人，你愿意付出一切必要的努力，成長為一個部門、一個組織、一家企業或一項事業的合格領導者嗎？
如果你的公司規模增長了1倍、2倍、5倍、10倍，你會相應地把自己的領導力提高1倍、2倍、5倍、10倍嗎？你會讓自己的領導力日漸成熟，從1.0版本升級到2.0，進而升級到3.0嗎？
領導二字是一份責任，而不是一個頭銜。它意味著決斷，而不是心血來潮；它意味著意志堅定的奮斗，而不是簡單的子承父業。歸根結底，一個人有沒有成為卓越的領導者，是一個選擇問題。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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