企業文化建設·學習角 | 管理不是知識，而是績效
01
什么是管理者？
管理者的正確定義是什么？哪些人應被視為管理者？回答該問題的首次嘗試是在20世紀50年代初，但僅僅通過承認“專業的獨立貢獻者”，并要求“平行的機會途徑”來補充管理者的傳統定義。該定義使得為高級“專業”工作支付適當薪酬成為可能，而不再使更高的薪酬取決于晉升至對他人的工作負責的崗位。
然而，這種定義并沒有徹底解決問題。采用該定義的企業聲稱，專業的獨立貢獻者的不滿情緒只比以前略有下降，但他們仍然認為真正的晉升機會主要存在于行政體系，要想“出人頭地”必須成為“老板”。最重要的是，在該定義中，管理者被分為兩個群體，導致做自己的工作之人，相比對他人的工作負有責任之人具有明顯的劣勢，強調的重點仍是權力和權威，而不是責任和貢獻。
后來我們發現，有人將管理者的工作劃分為計劃、組織、整合、評估、人員開發。獨自工作的市場研究人員或資深成本會計師等專業人員，也必須根據目標和期望來計劃、組織和評估成果。他們的所作所為及工作方式對人們的發展有重要影響，尤其是當他們在組織中扮演“教師”角色時更是如此。專業人員也不得不將自己的工作與組織中其他人的工作密切協調。最重要的是，如果他們想要有所成就，就必須與其他領域或職能之人“橫向”整合，這些人同樣必須使自己的工作落到實處。
管理者的傳統定義強調“向下整合”，也就是整合下級的工作。但對于那些配備下級的管理者來說，與那些非上下級人員的“橫向”關系在工作中也同樣重要，在決策和獲取信息方面甚至更加重要。區域銷售人員必須與生產規劃師、銷售分析師和成本會計師密切協作，反之，這些人也必須與區域銷售人員配合。他們必須做出的多數日常決策影響的往往是“平級人員”，而不是下級人員。換言之，整合之所以重要，是因為人們在組織中必須與他人合作共事，而不是因為他們有下級。
流水裝配線上的領班或保險公司打孔室女工的監工等，這類工廠或辦公室中一線主管崗位的本質就是對人的管理，但他們僅僅是一名最基層的“管理者”，這也是當前此類崗位出現許多“問題”的原因。無論在工廠還是辦公室中，一線主管一般不從事計劃和組織工作，也不為成果和貢獻承擔太大的責任，他們被期待著按照別人設定的目標從事工作，在典型的大規模生產工廠中，一線主管能做或應該做的只有這些。
應該強調指出，組織中用以確定哪些人負有管理責任的首要標準，不是能否指揮命令他人，而是對貢獻所負的責任。職能而非權力必須成為明確的標準和組織原則。
但應該怎么稱呼這些人呢？許多組織嘗試使用新概念，或者賦予舊名詞以新含義。或許最佳方式不是創造一個新詞，而是沿用“管理群體”的習慣用法。在管理群體中，部分人的職能涵蓋傳統的管理職能，對他人的工作負有責任；另一部分人在具體工作中不承擔該責任。還有第三部分人，他們的工作職責有些模糊，介于下述兩種人之間：一種是團隊領導者或任務小組組長；另一種是把為最高管理層提供咨詢的職能與對特定領域人員的監督管理責任結合起來之人。管理者會進入自己不是作為上級的環境中，而專業人員也時常會擔任任務小組的組長。
這個解決方案并不巧妙，更談不上完美。每個組織中總有一些真正的專業人員，盡管絕不是普通雇員，但也從不自視為一名管理者，他們忠誠的對象是自己的專業或技能，而不是所在的組織。例如，人事部門的心理學家更喜歡被視為一名專業人員，也就是某個學術共同體的成員，而不是某家企業的管理者，甚至也不愿意被視為某所大學的教職工。計算機專業人員同樣如此。
然而，根據這個定義，我們能夠把所有履行管理職能之人稱為“管理者”，而不考慮其是否掌握命令他人的權力。
02
管理者做什么？
多數管理者把大部分時間用于非“管理”事務。
銷售部門經理從事統計分析或處理重要客戶事宜；領班修理工具或填寫生產報告；制造部門經理設計下一年度的車間布局或測試新材料；企業總裁處理銀行貸款事宜，或談判某項重大合約，還可能花費數小時主持一場晚宴以向老員工致敬。
所有這些都從屬于特定的職能，都是一些必要的工作，必須妥善處理。
然而，盡管這些管理者履行不同職能、開展不同活動、屬于不同層級、占據不同職位，但他們從事的共同工作不同于上述非“管理”事務。我們可以把“科學管理”的系統分析運用到管理者的工作上，能夠把管理者從事的工作單獨挑出來，也能將工作分解為各個組成部分。每一名管理者都能夠改進各部分的績效，從而提高整體工作績效。
具體而言，管理者的工作包括五個基本方面，共同把各類資源整合進一個有活力的、不斷成長的組織。
第一，管理者設定目標。
管理者設定組織的整體目標和各個領域的目標，進而確定實現這些目標的方式，并通過把目標傳達給那些需要實現目標以達成績效之人，從而把目標落到實處。
第二，管理者進行組織。
管理者分析組織所需的各類活動、決策和關系，把工作分類，將其分解為容易管理的業務，并進一步分解為可管理的崗位，再把分解出的崗位整合為組織整體，并挑選人員負責上述崗位，完成相關工作。
第三，管理者從事整合。
管理者激勵員工，與員工溝通。管理者采取種種方式，在薪酬、崗位安排和晉升方面的“人員決策”等領域與下級、上級、同級人員相互溝通，密切合作，把負責不同崗位的工作之人整合為一個團隊。
第四，管理者開展評估。
管理者確定目標和評估標準，很少有其他因素比這一點對組織和每個成員的績效更加重要。管理者力求評估標準適用于每位成員，既注重組織的整體績效，同時兼顧個人的工作。管理者需要分析、評估和解釋績效。該項工作還包括向下級、上級、同級人員解釋評估標準的意義以及評估的結果。
第五，管理者既自我開發又開發人員。
上述每個方面都可以進一步細分，甚至每個子類別都可以用專門著作討論。另外，上述每個方面的工作都需要特定的品質和能力。
例如，設定目標涉及各方面的平衡：成員的業務成果與踐行信奉的原則之間的平衡、組織當前的短期需求和未來的長期需求之間的平衡、理想目標和可用方法之間的平衡。可見，管理者從事設定目標的工作需要具備分析和綜合能力。
管理者的組織工作要求最充分地使用稀缺資源，所以也需要具備分析能力。除此之外，管理者的工作需要處理人員問題，所以必須堅持正義原則，還應具備誠實正直的品格。人員開發同樣需要分析能力和誠實正直的品格，當然，人的感知力和洞察力也不可或缺。
從事激勵和溝通工作需要的主要是社交技能，而不是分析、整合或綜合能力。正義是首要原則，利益位居其次。誠實正直的品格要比分析能力重要得多。
管理者從事評估工作首先需要具備分析能力，但評估應該用于自我控制，而不應濫用評估手段從上至下對人施加外部控制，即支配他們。該原則時常被違反，這在很大程度上解釋了為什么評估是今天管理者工作中最薄弱的方面。例如，評估有時被作為組織內部“秘密警察”的武器，向老板提供針對管理者績效的審核與關鍵評估結果，但不告知被評估的管理者本人。只要評估被濫用為一種控制工具，那么就將始終是管理者工作中最薄弱的一面。
設定目標、組織、激勵、評估、人員開發都是形式上的分類，唯有管理者的實踐經驗才能賦予其意義，使之具體化并發揮作用。但因為這些分類是形式上的，所以適用于每一位管理者的每一項具體工作。所有管理者都可以將其用來評估自己的技能和績效，進而全面地完善自我、提升績效。
誠然，單靠設定目標不能造就一位管理者，正如能在微小的空間內打結不能成為一位外科醫生，但如果缺乏設定目標所需的能力，就不能成為一名合格的管理者，這如同沒人能在不打結的情況下做好手術一樣。同理，提高打結技巧，可以有機會成為一名更優秀的外科醫生；提高上述五個方面的技能和績效，有助于成為一名更優秀的管理者。
03
管理者的資源是什么
管理者與特殊的資源——人合作共事。人是一種獨一無二的資源，任何試圖與之共事的人都需要具備獨特的品質。
“合作共事”始終意味著人員開發。發展的方向決定了人（既作為個人又作為資源）會提高工作成效，還是停滯并最終完全喪失工作成效。這一點無論如何強調都不過分，不僅適用于被管理的員工，也適用于管理者。管理者是否督促下級人員向正確的方向發展，幫助他們成長為更強大、更富有的人，將直接決定自己能否發展，成長還是退化，富有還是貧窮，進步還是落伍。
個人可以學習管理他人的某些技能，例如主持會議或面試的技巧。管理者可以確定人員開發的具體措施，包括改善管理者和下級的關系結構、完善晉升體系、健全獎懲制度等。但即使這一切都被不折不扣地完成，人員開發仍需要管理者具備一種基本的品質，那就是誠實正直的品格。學習具體的技能或強調任務的重要性，無助于培養這種品格。
如今，合格的管理者承受著巨大的壓力去接納他人，助人為樂、與人為善，然而僅靠這些是遠遠不夠的。在每個成功的組織中都有遠離他人、獨善其身、我行我素的老板，但這種冷酷、不近人情、要求苛刻的老板往往能夠培養出更多優秀人才。他們要求自己和下級都具備精湛的技藝，設定嚴格的標準，并期望下級人員達到這些標準。他們只考慮正確的是什么，而從不關心正確的是誰。盡管他們通常是才華橫溢之人，但從不把才華置于品格之前。不論一個人多么招人喜歡、樂于助人、和藹可親、能力出眾、才華橫溢，只要缺乏誠實正直的品格，就不適合作為管理者，反而是組織潛在的威脅。
管理者的行為可以拿來系統分析，必須具備的能力有辦法習得，但有一種東西管理者不能習得，對于完成任務卻必不可少，那不是才能而是品格。
04
管理是實踐而非科學
在過去50年中，每個發達國家都已經轉變成了組織社會。如今，每項重大的社會問題，包括經濟發展、衛生保健、教書育人、環境保護、探索新知、國防安全等，都被委托給相關組織進行長遠規劃，由組織的管理層負責管理。現代社會的形勢，甚至社會成員的生存，越來越取決于各類組織的績效。組織的生存和績效進而取決于管理的績效。
管理與管理者的績效直接關系到幾乎每一個人。90%獲得高中以上學歷的學生將會成為組織雇員，他們作為雇員取得的效果和績效，獲得的滿意度、成就和成長，在很大程度上取決于用人單位管理的績效。這些“知識工作者”中的許多人將成為管理者，其自身的工作能力和成就將取決于掌握的管理知識與管理實踐技能。
鑒于此，將管理作為一門“科學”雖有一定道理，但事實上，如果把管理徹底作為一門“科學”，將會導致嚴重的不良后果。
可以確定的是，管理者的工作可以被系統地分析和歸類。換言之，管理具備鮮明的科學性和專業性，管理不僅僅是一種經驗、直覺或本能，其構成要素和需要具備的條件能被任何擁有正常智商的人系統地分析、歸納和學習。總而言之，本書賴以立足的一個基本前提是，“直覺型”管理者已經無法滿足需要。本書假設管理者通過系統學習相關原理獲得系統的知識，進而分析所有工作領域的表現，能夠改進所有方面、全部層次的管理績效——從實習職位到大型跨國公司的首席執行官。沒什么比這些更能夠提高管理者的技能、效果和績效了。該假設以下述堅定的信念為基礎：管理者對現代社會及其公民具有至關重要的影響，需要高度自律并提供真正符合專業標準的服務。
然而，績效是對管理的最終檢驗。管理者有必要取得成就而不是獲得知識，而成就既是管理的目標，又是績效的最佳證明。管理是一種實踐。盡管包含科學或專業的相關要素，但管理既不是科學又不是專業。規定具備特定學位的人才能從事管理工作，以提高管理的“專業化”水平，只會對社會和經濟造成損害，最終結局將是官僚取代管理者，創新、企業家精神和創造力會被扼殺。
無論如何，我們對管理仍然所知甚少，不能將其置于“科學”的束縛之中，也不能使管理成為需要執照的壟斷性專業。因為研究管理的歷史并不比管理本身更加悠久，管理研究其實才剛剛起步。
本書將闡明未知和需要探索的領域超出了我們已經擁有確定無誤、經過檢驗和“正確答案”的知識范圍。盡管如此，我們也已經知道了大量相關的知識。
首先，我們知道許多事情雖然貌似合理，但在管理實踐中行不通。我們還知道管理并不局限于國家和文化的范圍。實際上，19世紀現代管理型組織（如橫貫北美大陸的鐵路公司）剛剛興起時，作為一種實踐和學科的管理被許多國家的人研究。第二次世界大戰后，許多觀察家似乎認為管理是美國人的發明，西歐國家和日本的快速重建直接證偽了該觀點。管理的職能、管理的工作、管理的任務和維度具有普遍性，不因國家的不同而發生變化。但從事管理的具體方式受到國家習俗、傳統、歷史的強烈影響，甚至由這些因素決定，諸如此類的重要因素還包括政府與企業管理層之間的關系、人事管理的行為準則、最高管理層的結構等。
管理是一種社會職能，根植于傳統的價值觀、習俗、信仰以及政治和治理體系。管理是（且應該是）受到文化制約的；反之，管理和管理者也塑造著文化和社會。因此，雖然管理是一種組織有序的知識體系，其本身能夠適用于任何地方，但管理也是“文化”，不是“價值無涉”的科學。
最重要的是，我們知道管理者實踐的是管理，而不是經濟、定量或行為科學知識。這些知識都是管理者的工具，如同醫生不是致力于血液分析研究，生物學家鉆研的不是顯微鏡知識，律師從事的不是判例分析工作一樣。管理者從事的是管理。
因此，有一些特定的技能專屬于管理，而不是其他任何學科。其中之一就是組織內部的溝通，另一個是在不確定的條件下制定決策，還有一個專門的企業家技能：戰略規劃。
戰略規劃作為一門獨立學科的管理，有自己的基本問題、特定方法和獨特關注點。理解管理的基本原理，但僅掌握最低限度的管理技能和工具之人，仍可能是一名富有成效的管理者，甚至可能成為一流管理者。若僅懂得若干管理技能和工具，而不理解管理的基本原理，那么就不是一名管理者，而僅僅是一名技術員。
管理是實踐而不是科學。在這一點上，管理堪與醫學、法學、工程學相提并論。管理不是知識，而是績效。
此外，管理不是常識、領導力或金融手段的具體運用。管理實踐立足于知識和責任。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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