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我想先表明一個觀點：從研究組織的思維來講，的確要跳出傳統的組織思維慣性來看待新的組織了。就像是從原子思維到量子思維一樣，要用新的語言體系、新的思維來解釋新的組織現象，如果還是從巴納德到德魯克這套組織理論來研究現在的組織現象，會發現根本突破不了。是時候用新思維重新定義組織了！

01

不換思維，不可能突破組織困境

組織形態的發展趨勢是“平臺化+項目式運作+生態化”，這樣的組織形態已經出現。未來的組織，我認為有兩種主流模式，一種是“平臺化+項目式運作+生態化”，另一種就是被平臺、被生態化的“自組織”，“小微經營體”。蘋果、Google、Facebook都在向這種模式演變。

組織進化的背景因素，一是數字化。過去組織的驅動是以行政權力為導向，自上而下依靠層層指揮命令系統來驅動，員工的行為受制于上級領導的指令和監督，數字化時代，消費者的個性化需求通過數字化系統，直接傳遞到組織內部研產銷各業務平臺，員工的行為則全部可以實行數字化驅動。

二是基于互聯網的大連接。技術、知識和其他要素發生全連接，打破了所有的組織邊界，實現了串聯與并聯同步進行的組織網絡化。

三是人工智能。在數字化、互聯互通及人工智能時代,企業的商業模式、組織形態相對于科層制組織，確實出現了顛覆式的新模式、新形態。如滴滴打車，企業與司機之間的關系不再是簡單的雇傭關系，如韓都衣舍的七大平臺與數百個產品小組不再是威權驅動，而是平臺賦能與客戶需求數據驅動；小米的生態經營模式下的組織邊界確實被打破，光啟科技顛覆式創新的“水煌式”組織形態，確實畫不出其范式結構，每周都在變。京東的無人倉庫、青島港的無人碼頭，海爾的智能工廠，阿里的無人零售不需要領導、管理職能分工與中介，直接對接數據與消費者需求。傳統組織中的崗位、班組、上下工序人員協同、質量管理小組等都消失了。數字化、互聯網化、人工智能的應用將徹底變革傳統商業模式與組織形態。

對中國來說，研究組織變革還要注意一個特點：過去我們是按照農業文明——工業文明——智能文明這樣一個線性思維來考慮問題的。但現在，我們的發展思維并不是完全遵行這樣一個連續性過程，現在我們的發展思維是什么呢？是并行發展的思維——農業文明、工業文明、智能文明同步并行發展；過去我們的發展思維是“彎道超車”，而現在是“變道超車”思維，我們不再是追趕式地前進了，而是“變道”和迎頭趕超。

這種種因素，使得現在組織的模式確確實實發生了顛覆性的變化。數字化、互聯網、智能化打通了所有的一切，組織的傳統定義不斷地受到沖擊；人工智能的發展徹底改變了人和組織之間的關系。而這些變革又適應了現在消費者個性化和一體化的體驗需求，適應了組織中的人要求釋放潛能，要求解放人性的需求。所以說，這種變革是符合時代大勢的。回過頭我們再來解決組織及其相關的命題時，就會發現，是時候跳開傳統的思維模式，跳開巴納德、德魯克的定義了！這是一個要用新思維來重新定義組織，重新定義人與組織之間的關系，重新定義效能與效率的時代！

比如效率，現在的“效率”還能再簡單的用投入產出比來定義嗎？恐怕不能了。這說明，如果還是用傳統的思維去解決新問題，是走不出來的。現在大家都在想如何創新，但創新的思維方式卻是過去的，用過去的思維在這個新時代來創新，行得通嗎？還用層序、結構化的思維方式去解構現在的組織，但現在很多組織沒有層序結構了，怎么辦？！還用舊的假設系統去研究現在的管理問題，肯定難以突破！“老瓶換新酒”，或者是“新酒裝老瓶”，都會落后于時代大勢。

不換一個思維，就不可能突破組織的現實困境！

第一，過去的思維是大概率思維，依據大概率推測未來，現在往往是小概率事件，是“黑天鵝”與“灰犀牛”的出現。我們得研究“小概率事件”，但是并不否定大概率，只是說現在小概率也可能會成為一種趨勢。這就要求思維方式必須要顛覆，比如做研究如果還是簡單用傳統的問卷調查、大樣本分析等，肯定是有問題的。

第二，過去是連續性的思維，叫歷史趨勢法，根據歷史推測未來，現在是不連續的，是斷點的，是突變的。數字化時代強調不連續、斷點、突變，如果用過去的連續性思維去研究現在出現的新形態，認知水平不突破，解決問題的能力怎么可能突破？還有，現在連中介都沒有，哪來的中介變量？哪里來的調節變量？現在去中介、去威權、去中間層，不需要通過幾個變量來調節了，直接就是基于量子糾纏的量子傳輸，沒有任何中介。過去傳遞信息需要靠光纖，靠介質來傳遞，現在找到了量子和量子之間的糾纏關系，瞬間就傳遞了。

第三，過去是“非對稱性競爭”，現在是“非對稱性”和“對稱性”并行的時代，戰略思維變了，組織不可能還是過去的組織。過去在一個技術連續發展周期、環境相對確定的狀態下，那就是推崇華為的聚焦戰略，“非對稱性競爭”，“雞蛋放在一個籃子”里，聚焦與壓強戰略思維。現在不是這樣了，現在是不確定時代，戰略是不可規劃、不可預見的，是對稱性資源配置原則，就是要把雞蛋放在八個籃子里面。但是這并不否定“非對稱性”，而是強調“對稱性”和“非對稱性”的動態平衡。因為隨著對客戶需求越來越有把控了，可能又從八個里篩選出四個，再從四個可以合并成兩個或一個，根據發展階段看到結論以后又開始聚焦，或又開始分化。就是說，所有的東西都是態疊加，“是”與“不是”是并行存在的；聚焦和非聚焦實際上是一個動態選擇、動態調整的過程。

而且，絕大部分的時候，戰略其實就是企業家的信念，這種信念能讓投資人認可，讓消費者認可，所有的資源和能力就配置上了，就把一件事做成了！這恰恰符合量子力學的觀點：從A狀態到B狀態，靠什么？靠信念、意志、意愿。你相信它，然后“忽悠”所有人都相信它，資源能力就能配置上，它就真能實現。所以，戰略本身已經變成一種企業家精神，變成一種不斷創新探索的過程。它不再是按照過去巴納德時期的從規劃到實施的系統理性過程，而是一個非理性的過程——是一種企業家精神，是組織要素的重構，是一種新的探索，最后形成了戰略。

與此同時，組織從大的方面來講，也就從機械性組織到了有機組織。它是一個生命體，跟外部世界要保持持續不斷的能量交換，內部就是一個“變形金剛”，因需而變，應變而變。

02

重新講述“組織”的故事

對于新的組織形態，現在用的詞兒很多，自組織、有機組織、“水一樣的組織”、干組織和濕組織，等等。最近有一本書主要講“濕組織”，說過去工業文明的組織是干澀的，是沒有潤滑油的；現在是有潤滑油的，組織是濕的，是充滿活力的。

這也從另一個角度說明，正是因為現在到了重新定義的時代，所以概念就多，沒有一個統一的概念。過去提出一個概念，比如金字塔式的組織、職能式的組織，等等，一下子就能給定義出來。因為過去的組織是結構化、秩序化的，而現在是非結構化的，是動態混序的，所以不能一下子找到一個詞準確的來定義它。

或許，我們不用先急著找一個詞來定義，不妨先來梳理一下組織究竟在發生哪些突出變化：

第一，組織的分工模式變了、結構也變了，組織與人的關系重新被定義。過去，在結構化、秩序化的組織里，組織與人的關系比較清晰，對相互的價值也基本認可。但現在，組織和人的關系不再是雇傭關系了，基本上是合作關系或者泛契約關系。比如滴滴打車，就是一種泛契約關系：我本身就是老板，車也是我的，只是在這個平臺上運行，交點兒平臺費。很多人的工作行為也企業化了，他憑自己的能力和資源，可以同時游走于幾家組織，而不是依附于某一個組織，由組織界定他的身份。比如一些健身教練，他可以同時服務于幾家健身中心，而且很多客戶是跟著他走的。這個時候，他與組織的關系還是一種雇傭關系嗎？他自己有客戶、有服務能力，他與組織只是一種平等合作的關系。這是從個人的角度來看人與組織的關系。

從組織的角度來看，舉兩個例子。

一個是溫氏企業。雖然溫氏是傳統企業，但它和56000個家庭農場是一種新型的相互雇傭關系。對農場主來說，這個豬場是我的，我只是被生態化、被平臺化了，前提條件是你這個平臺必須幫我處理掉那些我處理不了的事情，幫我賺錢，而且我也不想做成大企業。當然，當農場主加入平臺，既能賺錢又不承擔企業家責任，只承擔管理責任的時候，實際是組織“扼殺”了這些企業主的企業家精神。農場主不用去開拓市場，跟著平臺就能賺錢，在某種意義上又變成了職業經理人。

這種組織模式的特點是，組織和人之間不再是人身依附關系，而是一種利益依附關系和泛契約關系——雖然資產是農場主的，你也有自主選擇是否加入的權利，你一旦加入，你的生產標準，工作行為都必須納入到平臺的體系里面去，你能保持穩定的收益，但是做不大。

類似的合作關系的組織還有OPPO、VIVO的25萬家門店，怡亞通的300多萬家零售門店等。

二是韓都衣舍。韓都衣舍里有二三百個項目小組。組織是一個賦能平臺，各個項目小組直接去面對客戶。項目小組能捕捉客戶的需求，基于客戶需求開發和銷售產品，但他們不需要自己建生產車間、做供應鏈，這些能夠工業化的東西，都通過平臺來解決。這樣的話，既能滿足工業化大規模集約化的效率要求，同時又滿足了多元化的價值創造的需求。韓都衣舍的組織方式讓我們看到，組織已經不是原來的分工一體化的方式了，整個分工體系徹底被打破，但是其本源性的東西，比如說追求效率是沒變的。

對韓都衣舍來說，二三百個項目小組可以同時運行，但是它們離不開總的平臺。平臺給項目小組賦能，從設計、采購布料到生產、物流，所有支撐性的工作平臺全給做了，項目小組只要去創造客戶價值就行了。這時候組織最重要的是激發每個人的價值創造能力，釋放每個人的價值創造潛能，而不是基于任務分解追求點效率，這是跟傳統組織不一樣的地方。

所以，我很贊成任正非所提的，“在一個不確定時期，方向大致正確，最主要的是保持組織的活力”。釋放組織的活力，是不確定時代組織效能命題的核心，回答它，就要思考怎么重新定義組織和人的關系，怎么重新定義分工。

第二，組織的協同方式變了，協同效率的前提條件也都變了。過去的協同基于分工，基于職能體系，基于任務，那現在以及未來，協同主要是依據數據。比如現在的華為全球共享研發平臺，都是按數據在做研究，就跟在虛擬世界玩兒的游戲一樣，你并不知道跟你合作的是印度人還是美國人，是什么樣的男人或女人，但這些并不影響你們協作完成一個任務，這就是所謂的數字化時代。

過去是領導驅動，領導告訴你是什么、做什么，而現在是數據驅動和使命驅動。使命驅動說的是每個人在組織里的熱情，愿意投入，但本質上也是數據在驅動。數據來自于市場，來自于消費者的需求，這個需求倒逼整個組織的研產銷體系和運營流程隨之而動、因之而變。過去是先生產出來再賣，現在是先賣后生產，組織的流程發生了變化。

第三，組織的追求變了，評判一個優秀企業的標準也變了。從過去所有企業把做大、做強、做久當做卓越的衡量標準，到現在“大企業做小、小企業做大”的趨勢，做精、做專、做好也是優秀企業的追求。很多優秀的大企業，是“成也蕭何敗也蕭何”。成，是因為它所鎖定的消費者對它產生了依賴感，這些消費者倒逼整個組織體系實現效率最高；敗，是因為當整個行業出現顛覆式創新以后，大企業的組織慣性使得它很難作出調整，所謂“船大難掉頭”。

最典型的是諾基亞和MOTO，它們在功能手機時代做得是最牛的，戰略也先看到了智能手機的機遇，它們都是最早做智能手機研發的，但是為什么沒有抓住智能手機大發展的機遇？原因就在于，戰略上企業家都看得很清楚，但是組織慣性使得整個組織的適應和轉變跟不上。功能手機是它的舒適區，不到萬不得已，誰也不愿意走出舒適區，而技術革命時期，變化是不等人的，爆發式的迭代發展使得你稍一遲緩就失去了最好的機會。

那現在的一個趨勢是把大企業做小、小企業做大。就是大企業要像小企業那樣，要有創業精神，要有活力，否則適應不了變化；小企業必須要有大企業的追求和牛勁兒，這樣才能夠做大。小企業為什么會死呢？就是沒有組織能力，沒有組織能力就沒有競爭力；大企業是沒有活力，內耗，決策重心偏高，系統效率差，容易僵化，得大企業病。所以，小企業的變革是提升能力；大企業的變革是激發活力。但是在中國，在新的時代，不是所有企業都要做大，做成平臺，做生態圈，把企業做精、做專、做小、做好也是一種追求。要知道，沒有核心能力，你想要被平臺、被生態化也是不可能的。你沒有“兩把刷子”，人家也不會帶你玩兒。小企業也要在生存發展過程中修煉被平臺化、被生態化的能力，一旦有機會就加入一個生態。

03

重新定義管理，從科學走向“灰度”

組織管理的內涵也發生了一系列變化。

第一，未來企業的工作市場和任務市場完全可實現內部市場化和外部市場化交易了。比如咨詢公司，未來我認為也是“平臺化+生態化”，傳統的綜合性大咨詢公司生存成本很高，很小很純粹的咨詢公司也很難活，未來我認為咨詢公司也是基于個體知識勞動者的核心能力的平臺化、生態化的公司。未來基于個體能力的小的咨詢公司，可能兩三個人的一個工作室，它依附于一個大的生態體系，靠產品專業化、客戶專業化能存活得很好。

很多服務性的行業其實都將是這樣一種形態，比如剛才說過的健身教練。一個健身教練同時服務于五家健身房，在每家健身房都有固定的客戶，通過移動互聯網，他既能把現場服務時間分配開來，又能通過微信等跟蹤服務客戶，給客戶的體驗很好。當他有能力、有客戶、創造了很好的客戶價值后，他和健身房之間就不是雇傭和被雇傭的關系，而是一種合作關系。其他很多職業也可以這樣，比如理療按摩師、造型美容師等等。有了互聯網技術支撐，信息交互無遠弗屆、隨時隨地，對很多行業或職業來說，未來企業的工作市場和任務市場完全可以實現內部市場化和外部市場化交易。過去一個任務要基于分工和組織，然后去完成，組織效率就是完成任務，未來的工作任務是完全可以內部市場和外部市場化，或者是半市場化半內部來完成。

第二，80%的人力資源的管理職能工作會消亡。勞動生產組織方式發生變化后，80%的人力資源管理職能也就沒有必要了，而且機器人會替代很多事務性、流程性的工作，比如怎么編工資單，怎么發工資，機器人就做了。而且未來有了數據以后，所有的勞動行為按時點都記錄下來并進行自動計算，每個人的產出和結果清清楚楚，你還要考核嗎？根本不用考核了。以后人力資源專業的很多知識都可能被機器替代了，但是，創新性的人力資源管理工作，戰略性的管理工作永遠不可替代。

前不久在人民大學勞動人事學院的年會上，楊偉國院長講的一個觀點我認為很對，他說未來企業不是對人的管理，是對工作和任務進行有效管理。我有這么多工作任務，怎么去開放，是由內部人還是由外部人干。組織將來會進一步社會化，所以企業的重心是如何根據戰略和業務來掌控你的工作和工作任務，至于誰來干是向內、外部開放的。內部也要讓最適合的人來干，而不是根據部門職責或崗位分工，能干不能干都是他去干。向外部開放，就是找專業機構來合作，或者生態化，把業務分配出去。

第三，管理從計算單點效率到學會“編故事”。在智能化時代，機器人會比人聰明，比人的智商高，這是毫無疑問的。從智商的角度，尤其是涉及計算的、可以程式化的工作，人永遠干不過機器人。但是，機器人也有永遠也跟不上人的方面，那就是人的智商加上情商的智慧。

情商是“灰度”，是人性；它不是科學，沒有辦法計算出來，也沒有辦法用一些定量的東西去制造和輸出。什么是灰度？講一個生活中的小故事，有個朋友很喜歡打牌，在牌友中是公認的講規則守信用的人，做事靠譜。但他打牌總的來說也沒有輸很多，有一次他向我“坦白”了他的秘密，他說，我之所以不會輸成窮光蛋,是因為我偶爾也會作一下弊，一年也就一兩次吧，既能挽回一下損失，又不損害在牌友中的信譽，可以繼續陪朋友們玩。

他能做到90%的條件下絕對不作弊，絕對講規則，但是不排除10%的時候會作弊。你說，這是一個講信用的人還是一個不講信用的人？

要我說，這就是人性。但這個東西它是測不出來的，它是隨機的。像剛才孫波所說的，單看一件一件的事情可能看不出什么意義，但把它串成一個故事就有意義了。如果單一的講，這家伙打牌作弊了就是不講信用的人，這個人不可交。但是你把他所有的行為串在一起，發現他90%的時侯是講信用的，他的信用度可能比絕大多數人還要高。

過去我們講管理既是科學又是藝術，未來并不是完全不要科學，但藝術的、感性的東西可能要更多一些；對人的管理精確性的、計算性的可能要少一些，灰度的、人性化的要素要更多一些。規則大致清晰，保持適度混沌，動態調整機制，關鍵在于激活人的良善情感和潛能。

第四，堅持客戶價值本源，在把握好“變與不變”中動態調整，追求卓越。有些代價是企業要生存壯大不可避免的。就像互聯網改變了中國人的生活方式，帶來了前所未有的發展利好，但中國人同時也在為此付出代價，比如假貨、虛假信息，比如影響青少年的網絡游戲，等等。知識文明也是有“原罪”的，知識文明的轉型過程也是要付出歷史變革成本的，但是不能就此否掉中國互聯網企業的成就。

所以你要成為一個偉大的企業，就必須不斷地調整，最后回歸到最本源的東西，客戶價值。你不回歸到客戶價值，你就不是一個偉大的公司，也不是一個持續發展的公司。所以組織變革還是要回歸到價值，我認為這是不變的。

第五，堅守夢想，堅持發揚企業家精神，成為有影響力的能量場。從系統回到個人來說，我還是寄希望于企業家。企業家首先要基于夢想，要有追求。馬云說過，“什么叫戰略？你敢想，想了再去創造條件”。過去是有多少能力干多少活兒，基于資源和能力，現在是要突破資源和能力創造條件，實現夢想。華為當時制訂國際化戰略時，任正非也說，我要變成國際化企業，我得先湊足條件才能成為國際化企業。湊條件，就是基于夢想跨越時空配置資源促進企業發展的過程。

對企業家個人而言，你必須成為一個有影響力的能量場，領導力的核心還是回歸到影響力，你的影響力強，你才能“忽悠”別人跟著你跑，讓別人相信你，資源愿意往你這里聚集，條件就創造出來了，最后就全做成了。

第六，重新定義員工，根據個體的成長性和影響力配置資源。最近微軟提出要“重新定義員工”，微軟強調員工的成長性，強調員工在組織中的成長性，分析一個員工未來成長的空間，對成長的追求，在成長過程中資源的影響力。組織的資源配置不再是根據任務和崗位，而是跟人走。誰影響力大，資源就配置給誰。你的影響力決定著你的能量場，決定著你集聚資源、交互連接的能力。資源集聚的越多，連接性越強，影響力就越大，你的預見就有可能變成現實。

04

從未來出發，重新想象和構建組織

最近幾年大家不少探討“未來的組織什么樣？”但這里有一個思維的問題，就是你是基于過去的連續性思維，所謂的歷史趨勢法去預見未來，還是用斷點、突變、不連續性的思維方式去預見？即，所謂未來，是從過去到現在再到未來，還是從未來到未來？

1.重新定義目標

不同的思維下有不同的組織方式。過去是基于現在的資源和能力決定未來怎么做，而現在是基于對未來的愿景，超越和突破現有資源的能力，創造條件去遇見未來。比如當年構想支付寶時，別人說能做200億就不得了，馬云說，不，要做到2000億！結果真做到2000億了，大家又說未來做到5000億就到頂了，馬云又說，做到6000億，倒逼組織創造條件實現愿景。

也就是說，過去是基于組織的資源和能力規劃目標，現在是基于遠見來組織資源、培養能力。這就是量子思維，一切都是基于未來，所謂“未來已來”。

比如組織目標。KPI也好，OKR也好，本質上都是目標管理。過去的定義是制訂目標，管理目標，一定要達到目標。那現在呢？你盡可能地去想象未來，目標只要實現百分之六七十，說明你的目標想得足夠宏大了。目標實現的程度來自于“野心”有多大，如果能實現“野心”的百分之六七十，那說明你的目標定得足夠好了。如果你100%達到了，說明你的目標定得不夠好，因為你不夠有野心。只有“野心”才能調動人的潛能，目標也是這樣的。

2.重新定義效能

什么是效能，效能就是目標實現度。過去追求目標100%實現就是有效率，現在是60%-70%就可以了。這就是對效能重新定義了。我覺得有這么幾個和經典的效能定義不同的地方——

第一，過去效能就是投入產出要達到預期的目標，現在目標只要求完成60%-70%就可以，因為過去目標可以確定，而現在目標是不確定的，所有的效能指標是基于愿景、基于遠見，所以它是不可確定的，更多的是要調動人的內在潛能，調動人的追求極大化，這是關于效能的內涵很重要的一個變化。

第二是過去強調連續性的效能，現在則要研究非連續性的“斷點效能”。過去的效能是結果導向，現在的效能要有過程導向，有階段性OKR，即從過去衡量目標轉變到衡量階段性的成果，要衡量效能的斷點意義，就是我們所說的失敗的績效。我干完這個事兒可能失敗了、斷了，要推倒重來，這時候是用斷點效能。斷點效能恰恰是現在的活力之所在，而且每一個斷點可能為未來的成功奠定了基礎。所以效能的含義也發生變化了。

3.重新定義分工與協同

實現效能的方式也發生變化了，過去是基于分工，現在則是基于角色。過去分工是最核心的，分工解決了點效率的問題，點效率是基礎。但現在不一樣了，一方面是分工不明確了，另一方面很多工作被機器協助或替代，分工的前提條件轉變了，所以人在組織中從嚴格的分工（崗位）變成了角色扮演。過去是崗位承載著分工，因任務配置角色，現在人在組織中是一個角色，有時候他是主角，因他而串起一部戲，有時候他是配角，配合別人演一部戲。

分工與協同是效能的實現方式。組織的協同方式從過去的垂直協同到現在的全員對應目標、對應方向后的自動協同、平行協同。過去是從上至下的領導驅動，還有嚴格的制度約束，現在的驅動是“自驅動+數據驅動”。過去嚴格的分工體系下每個人的角色是固化的，現在的角色是動態的，基于市場經濟、客戶的需求，工作任務來扮演角色。

4.重新定義組織的“支柱”

過去我們叫“戰略、組織、人”，這個三角是企業的核心命題，現在，京東、百度都提出了“文化、組織、人”這個“新三角”概念。他們把文化放在了最上面，然后是組織發展，然后是人才。這說明整個組織的定義改變了，不是先有資源和能力再通過組織化實現目標，現在是愿景、理念在牽引，通過組織化的方式，驅動人、聚集資源去實現。這么變了以后，整個組織和管理的內涵其實都要調整。

之前我曾提出過組織的四個突破：去中介化，去威權化，去層級化，去中心化。當然這只是觀察到的變化，究竟未來的組織會有哪些可描述的形態，還需要從突破舊思維、舊規則、舊邏輯開始，大膽想象未來，重新定義一切，用新的一套語言體系去詮釋。