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伴隨工業(yè)4.0及企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈時(shí)代的到來(lái)，除了企業(yè)賽道和機(jī)會(huì)及業(yè)務(wù)模式的選擇，企業(yè)要想做強(qiáng)、做大、做久，企業(yè)與企業(yè)之間或產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間最終拼的是組織能力，但我認(rèn)為企業(yè)實(shí)踐中眾多創(chuàng)始人及職能一號(hào)位或做組織的人，對(duì)此理解并非十分清晰，有的認(rèn)為就是干部管理、人才隊(duì)伍等，也有的認(rèn)為是人才盤點(diǎn)和任職資格等，還有的認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化等，我認(rèn)為這些都只是“組織大象”的一條腿或一個(gè)維度或視角，而且是組織層級(jí)的第三個(gè)層面或第四個(gè)層面即組織功能層面，本文將從組織能力的整合視角提出一個(gè)組織的整合模型，尤其是將一個(gè)有中國(guó)氣質(zhì)的詞匯，組織天道整合其中，若非得用另外一個(gè)組織詞匯表達(dá)，我認(rèn)為是組織宗旨，但二者也有區(qū)別，這里需要說(shuō)明的是本文中提到的組織更多是定位在一級(jí)組織，即企業(yè)這個(gè)層面。

01  什么是組織及組織能力

組織宗旨更多是側(cè)重組織的客觀理性，如本田公司的“三喜歡原則”，稻盛和夫的利潤(rùn)“三分法”，如華為基本法確立的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理政策等，但組織天道既包含組織的客觀理性，又包含組織的生命力，如創(chuàng)始人及高管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織氣質(zhì)和人才審美、組織想象等，我認(rèn)為是一個(gè)更有深度和廣度的中國(guó)式組織能力的表達(dá)，之所以選取帶點(diǎn)中國(guó)式味道的這個(gè)詞匯，一方面是平時(shí)在閱讀牟宗三先生的《歷史哲學(xué)》和《政道和治道》后，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐思考而確立的，管理名詞的表達(dá)和定義不是形式，也不是玩概念游戲，而是對(duì)東西文化怎么融通和對(duì)組織問(wèn)題的本質(zhì)思考后的總結(jié)提煉，一個(gè)好的組織詞匯的提煉和呈現(xiàn)表達(dá)可以更好地為組織問(wèn)題的解決提供創(chuàng)新的思路。

這個(gè)組織天道的提出，另一方面也源于我對(duì)組織的理解，到底什么是組織？此問(wèn)題在多年前看了肖知興老師的著作《中國(guó)人為什么組織不起來(lái)》時(shí)，就在不斷地思考，后來(lái)在我重讀比利時(shí)的管理學(xué)者萊盧的《重塑組織》后，再結(jié)合多年的管理實(shí)踐，讓我對(duì)組織宗旨和使命有了更深的理解，后來(lái)我提煉出組織的定義是，一群人為組織天道或組織宗旨而連接的社會(huì)系統(tǒng)，此定義中，核心要素是四個(gè)，人、組織天道、連接、社會(huì)系統(tǒng)。

組織既是工具，更是目的，組織和業(yè)務(wù)是咬合在一起的，組織的很多問(wèn)題可以轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的很多問(wèn)題也可以轉(zhuǎn)化為組織問(wèn)題，我曾經(jīng)在老板和高管團(tuán)隊(duì)上講過(guò)一句話，業(yè)績(jī)的背后是組織，組織的背后是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力的背后是價(jià)值觀，企業(yè)為什么會(huì)有業(yè)績(jī)，為什么持續(xù)會(huì)有業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)背后一定是做對(duì)了什么，除了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，核心就是組織能力，企業(yè)規(guī)模慢慢變大后，盡管需要流程、制度等，但優(yōu)秀或卓越的組織最終還是落實(shí)到充分發(fā)展的人，也是組織的目的，有了這個(gè)，你才有業(yè)績(jī)，但是業(yè)績(jī)對(duì)組織能力建設(shè)又有牽引性，企業(yè)實(shí)踐中很多時(shí)候我們是本末顛倒了，認(rèn)為組織就是為業(yè)績(jī)服務(wù)，而忽略了組織本身也是目的，這里很多企業(yè)中人理解組織，就是指組織結(jié)構(gòu)和權(quán)限，其實(shí)這只是冰山上的一角，管理歸根到底還是一門人文的藝術(shù)，西方稱為博雅的藝術(shù)。

綜合這兩方面，所以我提出了組織天道，我將它視為組織能力模型中的第一維度或視角，也是組織治理的核心，更是牽引了組織管理，失去了這個(gè)視角，談組織總感覺(jué)缺了一點(diǎn)靈魂，而且企業(yè)也難以做強(qiáng)和做久，因?yàn)榻M織的根和土壤都沒(méi)有，怎么內(nèi)生出組織的其他枝和干，更無(wú)法長(zhǎng)出鮮艷的業(yè)績(jī)花朵。盡管在企業(yè)實(shí)踐中做組織是先從組織的枝和干做起，但不代表組織的根和土壤不存在，此時(shí)只是隱形的存在。這里順著組織天道，我要提出的組織能力模型是七個(gè)維度或視角，組織天道、價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)體系、機(jī)制制度、人才隊(duì)伍。這七個(gè)維度中，前三個(gè)是屬于組織治理層面，后四個(gè)屬于組織管理層面。

這里順便解釋下，組織治理偏向組織宏觀和底層邏輯層面，組織管理偏向組織微觀和組織運(yùn)行層面，二者之間是相互滲透和咬合在一起，正如經(jīng)營(yíng)和管理這一對(duì)管理概念，你中有我，我中有你，真正在實(shí)踐運(yùn)行中是很難完全分開(kāi)的，只不過(guò)為了組織管理討論的需要而暫時(shí)剝離開(kāi)來(lái)。

在這七個(gè)維度中，組織天道是我提出的一個(gè)新的組織概念，其余六個(gè)大家較熟悉，我在組織天道的引領(lǐng)下進(jìn)行了組織要素的整合。此文不想展開(kāi)較多實(shí)際案例，更多想從組織的道的層面闡述清晰組織的本質(zhì)、組織能力模型的維度或視角，進(jìn)而讓組織工作者對(duì)在企業(yè)實(shí)踐中洞察組織、構(gòu)建組織能力有一個(gè)組織思想和方法論上的參考指導(dǎo)，各企業(yè)1號(hào)位及高管團(tuán)隊(duì)再結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，打造出屬于企業(yè)自己的組織能力，內(nèi)生的組織能力才是真正屬于企業(yè)的，這也就是管理的手藝和藝術(shù)，真正考驗(yàn)一個(gè)管理者有沒(méi)有構(gòu)建或迭代或變革一個(gè)組織的真功夫，也是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否屬于真高管團(tuán)隊(duì)的核心關(guān)鍵指標(biāo)。

02 組織治理和組織管理

一、組織天道

我把組織能力構(gòu)建立分為組織治理和組織管理兩個(gè)層面，上文提到過(guò)組織能力模型，組織這個(gè)事談起來(lái)并不復(fù)雜，但真正落實(shí)到組織實(shí)踐中就要跨過(guò)“兩個(gè)太平洋”，一是理論知識(shí)到實(shí)踐知識(shí)，二是從實(shí)踐知識(shí)再到實(shí)踐，多少人都掉進(jìn)了這兩個(gè)陷阱無(wú)法自拔，以至于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理無(wú)法突破或成效甚微，這說(shuō)起來(lái)挺簡(jiǎn)單，但真正做到非常不容易，華為做到了，所以華為成為現(xiàn)在大家都學(xué)習(xí)和實(shí)踐的一個(gè)企業(yè)。

組織管理的很多問(wèn)題其實(shí)源頭是由組織治理引起的，所以我們先談組織能力模型中組織治理層面的第一個(gè)主題，組織天道。組織天道是組織氣質(zhì)或生命力和組織理性的融合，它不是主觀的，更多還是從客觀理性這個(gè)層面去看，是見(jiàn)之于主觀的客觀組織理性，而非想當(dāng)然。

企業(yè)從成立之日起，就有了自己獨(dú)立的生命體人格，盡管1號(hào)位對(duì)組織有影響。比如確立一個(gè)企業(yè)存在價(jià)值和理由到底是什么？就像一個(gè)人的意義和價(jià)值一樣，是他能為別的企業(yè)，別的組織，別的人，做什么貢獻(xiàn)，做多大貢獻(xiàn)所決定。

企業(yè)家真正做企業(yè)若不能圍繞組織天道展開(kāi)，不能將企業(yè)家個(gè)人的思想和理念轉(zhuǎn)化為全體成員共同認(rèn)定的宗旨原則，不能整合員工和社會(huì)的力量去辦企業(yè)，企業(yè)一定難以做大。孟子曰：“民為貴，社稷次之，君為輕。是故得乎丘民而為天子，得乎天子為諸侯，得乎諸侯為大夫。”對(duì)于邦國(guó)來(lái)說(shuō)，老百姓是天道，而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶價(jià)值是天道，員工、合作伴、供應(yīng)商等產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的利益相關(guān)者是天道，行業(yè)趨勢(shì)和技術(shù)創(chuàng)新是天道，企業(yè)遵行組織天道而運(yùn)行必將得天助，組織天道是組織之本體，是企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久的源頭。

之前讀到曾經(jīng)參與華為基本法起草的一名管理學(xué)者的一篇文章，其中提到他當(dāng)年參考了本田公司的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)年本田公司的藤澤武夫和本田宗一郎曾有一場(chǎng)討論：“一個(gè)企業(yè)何以能夠持續(xù)發(fā)展？他發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)壽是觀察不到的，它是道，但是表象是能觀察的。不妨倒過(guò)來(lái)看，一個(gè)企業(yè)何以倒閉？首先是現(xiàn)金流斷了，比它更深層次的是產(chǎn)品不能適銷對(duì)路，再深層次的是技術(shù)問(wèn)題，再深層次的就是要有這樣優(yōu)秀的人愿意加盟這個(gè)組織，并且貢獻(xiàn)自己的力量，于是他們提出了“三喜歡原則”。

“三喜歡原則”看上去像一個(gè)價(jià)值觀，其實(shí)不是，如果一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，首先要讓做車的員工喜歡，其次讓經(jīng)銷商喜歡，最后讓消費(fèi)者喜歡。細(xì)讀華為基本法，當(dāng)中也提出了三個(gè)喜歡的原則：顧客喜歡，員工喜歡，最后合作者喜歡。只是因?yàn)槿思乙呀?jīng)用了“三個(gè)喜歡”，他就換了一個(gè)表達(dá)方式，這就是后來(lái)看到的《華為基本法》的第一條：在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想；第二條，認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工，是企業(yè)的財(cái)富；第三條，與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的合作者共享短期利益和長(zhǎng)期價(jià)值等等。

之前的鞍鋼憲法和華僑城憲章，以及任正非講話中提到的華為公司的治理委員會(huì)和EMT輪值等，我總結(jié)提煉出來(lái)都是組織天道的實(shí)踐，讓企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中真正將老板或企業(yè)家解放出來(lái)，否則企業(yè)無(wú)法做強(qiáng)、做大、做久，企業(yè)家僅靠原始的生命力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一定要有個(gè)超常規(guī)的組織理性去為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航，這就是實(shí)踐組織天道，否則創(chuàng)始人只要一離開(kāi)企業(yè)，企業(yè)就沒(méi)有生命力，二代接班（包括經(jīng)理人）和一代不同，不具有一代的戰(zhàn)功和領(lǐng)導(dǎo)地位，怎么變革都無(wú)法扭轉(zhuǎn)，組織天道在一代那里沒(méi)有提煉呈現(xiàn)出來(lái)。

有人會(huì)說(shuō)企業(yè)的文化說(shuō)到底是老板文化，這里面有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，第一個(gè)，盡管我們講員工、顧客喜歡等看上去像價(jià)值觀，但實(shí)際上它是組織原則；第二，如果是組織原則的話，一定不是老板文化，一定是這個(gè)組織成員共同認(rèn)定的東西，只能說(shuō)老板的價(jià)值觀對(duì)這個(gè)組織原則會(huì)有一定的影響，但最終還是由這個(gè)行業(yè)和所服務(wù)的客戶，由這個(gè)組織原則所決定的，不能說(shuō)老板更替，企業(yè)文化就換，這樣并沒(méi)有上升到組織理性層面，但這并不代表企業(yè)文化不需要變革。

我認(rèn)為企業(yè)文化看上去是一個(gè)主觀的，其實(shí)是一個(gè)客觀的理性，獨(dú)立于任何一個(gè)人，它是組織成員所共同認(rèn)定的。價(jià)值觀是講的是每一個(gè)人他自己認(rèn)定的一個(gè)假設(shè)，怎樣做才能獲得什么樣的好處，但對(duì)企業(yè)來(lái)講，一定要上升到組織原則。而組織原則任何企業(yè)都必須建立在不言而喻的真理的基礎(chǔ)上，而不是建立在老板認(rèn)定的價(jià)值觀層面上。其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是成人達(dá)己，只有成就別人才能成就自己。

之前給一個(gè)所在的集團(tuán)企業(yè)起草憲章時(shí)是怎么實(shí)踐組織天道的呢？我思考并整理了一段話：

“起草憲章的目的是要指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理體系的建設(shè)和優(yōu)化，是要為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理體系探索到一種最有效的管理模式。核心是要回答六個(gè)重大問(wèn)題，只要能解決這六大問(wèn)題，就能成長(zhǎng)出一個(gè)上千億的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。能否探索出一條日化行業(yè)的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)之路，這就是我們起草憲章時(shí)所面對(duì)的真正挑戰(zhàn)。

公司成立近三十年來(lái)，目前處在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)怎么深耕和增長(zhǎng)及第二曲線的業(yè)務(wù)探索和擴(kuò)張期階段，公司上下對(duì)憲章的認(rèn)識(shí)還處于混沌狀態(tài)。相關(guān)的機(jī)制和運(yùn)作方式，可能僅存在于企業(yè)家的頭腦中，還不能系統(tǒng)地為職業(yè)管理層所理解；公司正面臨大發(fā)展的機(jī)會(huì)，大量不同文化和價(jià)值觀背景的新人會(huì)加入到公司中來(lái)，價(jià)值觀多元化可能會(huì)引起沖突，搞不好還會(huì)稀釋企業(yè)的文化，瓦解我們的隊(duì)伍。

顯然企業(yè)的未來(lái)大發(fā)展需要一套統(tǒng)一的價(jià)值觀體系和統(tǒng)一的管理政策系統(tǒng)，而不是各事業(yè)單元各自發(fā)展，沒(méi)有集團(tuán)統(tǒng)一的文化價(jià)值觀、管理體系、干部隊(duì)伍等，以確保公司組織和經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在統(tǒng)一性，確保公司的高速成長(zhǎng)和擴(kuò)張不出現(xiàn)大的挫折。

因此，建立一套公司上下認(rèn)同和自覺(jué)遵循的行之有效的憲章大法，已變得十分迫切和必要。憲章的起草和頒布實(shí)施，將標(biāo)志著公司從企業(yè)家型管理向組織理性和制度管理的重大轉(zhuǎn)型，真正使管理走上法治化的軌道，使企業(yè)走上基業(yè)長(zhǎng)青的道路。

起草憲章的過(guò)程，實(shí)際上是對(duì)公司為什么能取得成功的總結(jié)和再認(rèn)識(shí)的過(guò)程，這種再認(rèn)識(shí)將為公司未來(lái)取得更大的成功指明方向。所以憲章的起草，我認(rèn)為實(shí)際上要明確回答以下基本問(wèn)題：公司為什么成功，促使公司創(chuàng)業(yè)成功的因素能不能促使公司在未來(lái)繼續(xù)獲得成功，公司要想取得更大的成功還需要什么。起草憲章的目的是要指導(dǎo)公司未來(lái)的戰(zhàn)略方向和管理成長(zhǎng)，我們不是要搞思想創(chuàng)造，而是要為企業(yè)的持續(xù)運(yùn)作探索到一種最有效的管理模式。

只要憲章真正凝聚了公司的集體智慧和成功經(jīng)驗(yàn)，只要憲章能夠融入全體員工的血脈，它就會(huì)持續(xù)推動(dòng)公司的成長(zhǎng)。下面，我將擬從六個(gè)方面，闡述一下憲章對(duì)一些重要問(wèn)題的思考回答。這六個(gè)方面是：

1.培育有凝聚力的生生不息的企業(yè)文化—關(guān)于核心價(jià)值觀的思考

2.各盡其能，各得其所—關(guān)于價(jià)值分配制度的思考

3.戰(zhàn)略從混沌到清晰—關(guān)于經(jīng)營(yíng)政策的思考

4.戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)—關(guān)于組織政策的思考

5.管理創(chuàng)造力和潛能—關(guān)于人力資源政策的思考

6.活而不亂，控而不死—關(guān)于控制或內(nèi)控政策的思考

管理政策是公司管理層以及各部門和各級(jí)管理者的決策指南和行為準(zhǔn)則；是調(diào)整公司重大關(guān)系和矛盾的準(zhǔn)則；是對(duì)公司全部?jī)r(jià)值的權(quán)威性分配；是對(duì)公司文化隱含假設(shè)的明確闡述；是組織天道的具體化。公司的管理政策系統(tǒng)，都可以從核心價(jià)值觀和宗旨中演繹出來(lái)，換言之，公司的核心價(jià)值觀體系和基本政策體系應(yīng)當(dāng)具有內(nèi)在的一致性。”

二、價(jià)值觀/領(lǐng)導(dǎo)力

價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)做事及成員之間溝通的場(chǎng)域，目標(biāo)和戰(zhàn)略是對(duì)一號(hào)位的短期衡量，價(jià)值觀既是對(duì)一號(hào)位的長(zhǎng)期衡量，也是對(duì)一號(hào)位的權(quán)力制衡，更是凝聚組織成員的軟實(shí)力。在柯林斯的基業(yè)長(zhǎng)青中，價(jià)值觀是企業(yè)長(zhǎng)青的核心要素之一，但價(jià)值觀并不同于組織宗旨或天道。

管理學(xué)者西蒙寫了一本書(shū)《管理行為》，獲得了1978年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，這本書(shū)在全世界的影響是很大的，他認(rèn)為企業(yè)管理中的核心問(wèn)題就是統(tǒng)一大家的價(jià)值觀。當(dāng)時(shí)他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)最為關(guān)鍵的任務(wù)，就是如何能夠團(tuán)結(jié)所有的人做出有效的決策。因此他把決策過(guò)程分為兩個(gè)部分：拍板的過(guò)程和商議的過(guò)程。通過(guò)有效的協(xié)商討論，然后大家一起來(lái)作出決策，最后每個(gè)人都愿意為自己做出的承諾和共同選擇做貢獻(xiàn)，企業(yè)就有未來(lái)。

因此，從這個(gè)邏輯出發(fā)他推出了一個(gè)概念，就是企業(yè)當(dāng)中有很多決策，關(guān)鍵在于它的前提。因此他設(shè)定了兩個(gè)前提，在基層差不多所有的事情都有事實(shí)作為前提來(lái)做決策。比方說(shuō)我們要選擇一件事情，那我們就要進(jìn)行打分，就要評(píng)估權(quán)重，這叫事實(shí)決策。其中有關(guān)重大的，面向未來(lái)的整體決策，他認(rèn)為都是基于價(jià)值前提的。因此在價(jià)值前提上，我們能不能形成共同的選擇？最關(guān)鍵的是統(tǒng)一大家的價(jià)值觀，即價(jià)值決策。這個(gè)思想影響到我們現(xiàn)在關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)，以及價(jià)值觀的統(tǒng)一的基本認(rèn)識(shí)。在實(shí)踐中其實(shí)是有偏差的，組織原則和價(jià)值觀是不一樣的。

什么是價(jià)值前提？就是你做決策，價(jià)值觀作為前提。比如我今天穿這件衣服去看我爸，我會(huì)問(wèn)我爸這衣服怎么樣。我爸會(huì)說(shuō)多少錢買的？我說(shuō)100多塊錢，其實(shí)是200多買的。他聽(tīng)到100多塊錢，就要開(kāi)始說(shuō)我，花錢買難堪。他的審美觀和價(jià)值觀跟我是不一樣的，他的價(jià)值觀一定是勤儉節(jié)約，這樣就很難做出共同選擇，價(jià)值前提是不一樣的。因此西蒙認(rèn)為，一定要通過(guò)文化教育、宣貫等統(tǒng)一大家的認(rèn)識(shí)。但問(wèn)題是價(jià)值觀能不能統(tǒng)一？我認(rèn)為價(jià)值觀只能認(rèn)同而不能統(tǒng)一，西蒙所說(shuō)的價(jià)值觀能不能統(tǒng)一？實(shí)際上這是一個(gè)偽命題。價(jià)值觀是很難統(tǒng)一的，而我們企業(yè)真正需要的是什么？需要的是確立共同的組織宗旨或天道，所以我們講一定要有共同的組織宗旨。

組織宗旨在華為確立了共享的概念、顧客的原則，也確定了企業(yè)依靠什么樣的力量走向未來(lái)。所以在組織宗旨或天道當(dāng)中，有幾個(gè)核心點(diǎn)：

一是企業(yè)存在的價(jià)值一定是顧客導(dǎo)向，在企業(yè)之外。

二是任何企業(yè)必須在組織的最基本的規(guī)定當(dāng)中，把它的模式設(shè)定下來(lái)，叫做商業(yè)模式或者業(yè)務(wù)模式。

三是全體員工共享價(jià)值，共創(chuàng)未來(lái)，這是最關(guān)鍵的。華為在一開(kāi)始的時(shí)候，就已經(jīng)確立了利益共同體，把所有的人都變成一個(gè)共同體的成員。所以這是組織天道，是管理者履行管理合法性的基礎(chǔ)。企業(yè)的存在價(jià)值、顧客原則、業(yè)務(wù)模式、效率原則、共享價(jià)值等，這些最基本的要素，一定要把它們放進(jìn)組織天道或宗旨當(dāng)中確立下來(lái)，使之變成組織的宗旨。組織天道或宗旨就是種子，就是企業(yè)的是非，這樣就排除了組織非理性的干擾，反而在客觀上實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一。

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)外來(lái)詞，來(lái)自兩個(gè)單詞：一個(gè)是Leader，就是走在隊(duì)伍的最前面，帶領(lǐng)者，領(lǐng)路人；一個(gè)是Guide direction，指引方向，可能沒(méi)有走在前面，但是告訴大家前進(jìn)的方向。“領(lǐng)導(dǎo)”有兩個(gè)意思：領(lǐng)，走在最前面；導(dǎo)，告訴下屬方向。領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是要帶領(lǐng)大家前進(jìn)，給大家?guī)?lái)希望，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是值得一部分人追隨的影響力。

被列為西方戰(zhàn)略學(xué)鼻祖的克勞塞維茨認(rèn)為真正的領(lǐng)導(dǎo)力須具備兩大要件：第一是在最黑暗的時(shí)刻發(fā)現(xiàn)微光的能力；第二是敢于跟隨這線微光前進(jìn)的勇氣。前者來(lái)自于你的智慧，你也看見(jiàn)一片黑暗，但你更能發(fā)現(xiàn)一線光明；后者來(lái)自于你的勇氣、意志。最好的領(lǐng)導(dǎo)既提供思想，也提供意志。

三、戰(zhàn)略/目標(biāo)

戰(zhàn)略是使命、愿景的相對(duì)具體化，起承上啟下的紐帶，啟下是指業(yè)務(wù)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、流程機(jī)制等，是做想做、可做、能做的事情，而且真正的戰(zhàn)略是在企業(yè)實(shí)踐中不斷進(jìn)化的，如阿里和華為的戰(zhàn)略及工農(nóng)紅軍當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略，但我認(rèn)為比戰(zhàn)略更重要的是戰(zhàn)略思維，尤其對(duì)1號(hào)位和高管團(tuán)隊(duì)是須臾不可離的道，組織的戰(zhàn)略決策一旦失誤，對(duì)組織是致命的打擊，其危害性遠(yuǎn)超單個(gè)人的決策失誤。

之前有管理者說(shuō)，有沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略模型，我照著做就可以，技術(shù)可以臨摹，但戰(zhàn)略管理這么做一定做成畫虎不成反成犬。在我看來(lái)，我覺(jué)得戰(zhàn)略實(shí)際上要回答五個(gè)問(wèn)題，一是公司的行業(yè)賽道選擇；二是以什么方式進(jìn)入此領(lǐng)域，如自己做、并購(gòu)還是合資等；三是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，客戶憑什么愿意把錢交給你；四是實(shí)現(xiàn)步驟；五是動(dòng)態(tài)平衡，戰(zhàn)略在實(shí)際運(yùn)行中怎么把握短期與中長(zhǎng)期、全局與局部等的平衡。在這五個(gè)要素之下，才繼續(xù)考慮關(guān)鍵舉措、行動(dòng)方案、資源配置、組織結(jié)構(gòu)、人崗匹配及人才激勵(lì)等，戰(zhàn)略其實(shí)是在中間層面的問(wèn)題，之上有使命和愿景，也就是明茨伯格所說(shuō)的“組織做事的基本原則”。

目標(biāo)可以分為長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)，在制定目標(biāo)時(shí)，你的計(jì)劃和預(yù)算至為關(guān)鍵，還有目標(biāo)的分解及協(xié)同，包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略主題，關(guān)鍵舉措、行動(dòng)方案、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，及公司和部門、個(gè)人KPI等，關(guān)鍵是這條線要拉通。一般大企業(yè)在規(guī)模尚小的時(shí)候就確立了要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)，這在管理學(xué)上被稱為“戰(zhàn)略意圖”。

“Strategic Intent”（戰(zhàn)略意圖）是在1989年由上述這兩位作者發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中的經(jīng)典論文所提出的概念，這兩位管理大師在1990年又首次提出了企業(yè)的“核心能力”的理論。我非常喜歡戰(zhàn)略意圖和核心能力這兩個(gè)詞，因?yàn)閷⒐芾淼谋举|(zhì)給描述出來(lái)，但《戰(zhàn)略意圖》這篇文章很少有人提到，兩位大師在文中寫到：過(guò)去20年中，我們通過(guò)對(duì)大量企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，那些成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)袖的杰出企業(yè)最初都擁有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志，我們將這一令人著迷的事物定義為“戰(zhàn)略意圖”。

戰(zhàn)略意圖緊緊抓住了成功的精髓，就是要成為行業(yè)第一或第二。管理的核心就是保持“企業(yè)目標(biāo)”與“員工意愿”之間的均衡，維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。按照巴納德的思想，如果企業(yè)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，員工意愿就激發(fā)不起來(lái)；反之，如果員工沒(méi)有意愿，企業(yè)目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了，兩者互為條件。管理上要做的事情，就是在“目標(biāo)和意愿”兩者之間建立聯(lián)系，依靠“組織理性”，建立“目標(biāo)管理責(zé)任體系”，激勵(lì)和約束全體員工為企業(yè)目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

部分資料來(lái)源：華夏基石管理評(píng)論