企業文化建設·學習角 | 如何避免企業文化淪為“偽文化”？
作為企業文化工作者，常常被人問：“你們企業文化工作一般都做什么啊？”這個問題確實比較難回答，因為很多人確實也不知道企業文化工作是做什么的。
對企業文化工作最為精煉的概括是：企業文化工作包括企業文化建設和企業文化管理，企業文化建設就是要建立公司的企業文化，而企業文化管理則是對企業文化工作進行管理、對企業文化本身進行管理以及用企業文化進行管理。
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什么是企業文化建設？
企業文化建設，也就是建設公司的企業文化。企業文化建設包括以下四項基本職能。
1.統一企業文化的概念以及企業文化工作的范圍
不管理論界對企業文化概念的研究得出怎樣的結果，一家公司要進行企業文化建設，首先要做的就是統一企業文化的概念，對于什么是企業文化，企業內部要形成統一的認識。這為后續工作奠定基礎，否則就會出現“企業文化是個筐，什么都能往里裝”的窘境。
2.形成企業文化核心理念體系
形成企業文化核心理念體系也就是我們常說的企業文化理念的梳理和提煉，這是企業文化建設的核心工作。
很多公司制訂文化大綱和企業綱領都是在做這項工作，目的就是要明確地提出公司的文化理念主張，包括通常所說的使命、愿景、價值觀、經營理念，甚至管理原則、行為準則等。
理念體系的形成是企業文化建設工作的核心內容，也是一切企業文化工作的綱領。
這通常要投入很多的資源，包括時間、人力、資金等。很多公司在這個環節會借助咨詢公司，最后咨詢公司的工作成果會以若干文本來呈現，包括診斷報告、企業文化手冊、實施方案等。
企業文化手冊的主體內容是企業文化核心理念體系，也是這些成果中最重要的部分。
如果一家公司在構建以價值觀為核心的理念體系時出現了偏差，核心價值觀不能代表公司真正的文化主張，那么所做的企業文化建設工作與企業真正的企業文化就“南轅北轍”，即使車夫的水平再高，距離目標也會越來越遠。
3.建立企業文化傳播體系
企業文化傳播體系包含這樣一些要素：誰來傳播，即傳播隊伍建設；傳播什么，即對企業文化理念體系內涵進行形象化、具體化的闡釋；通過哪些載體和途徑傳播，即文化產品開發與企業文化傳播網絡構建；達到什么目的，即對企業文化傳播的效果進行評估。
誰來傳播。若想讓企業文化深入基層，就必須建設一支縱向深入的傳播隊伍。通常的做法是，建立一個專門的企業文化部門或者由一支團隊牽頭負責，賦予各級領導相應的企業文化建設職責，從而讓他們成為各個部門文化建設的帶頭人，并在各個部門培養兼職的企業文化專員履行上傳下達之責。
傳播什么。文化理念體系雖然已經建立，但它并不能直接作為企業文化傳播的內容。枯燥的口號和理念總是不能引起大家的共鳴，企業文化傳播要做的就是把這些理念具體化，將它與員工的工作結合起來，甚至具體到哪些崗位、哪些事情應該遵循哪些原則。這就需要制訂比較細致的行為規范，編寫形象化的企業故事和案例。
通過哪些載體和途徑傳播。企業文化傳播的載體也就是我們常說的文化產品，不管是紙質的，還是影像的，總之要將那些已經發掘出來的內容“物質化”。傳播的途徑有很多，如培訓、活動、網絡、媒體等，形式多樣。
達到什么目的。企業文化傳播的目的是要讓員工認知進而認同公司的文化理念，對此，有很多工具可以用來評估。
4.核心理念的傳播
企業文化核心理念體系形成后，要通過不斷豐富的傳播體系在公司內部進行宣傳貫徹，讓員工對企業文化理念產生認知，這是文化落地的前提。
很多公司有內刊，并開展很多文化活動，如征文、演講等，這些都是核心理念傳播的載體。而適當的對外傳播不僅可以滿足公司經營的某些需要，還能對企業文化的內部傳播起到促進作用。
02
企業文化建設的最終目的要讓核心理念從認知、認同到落實，而企業文化落地的過程，就是在進行企業文化管理。或者說，要實現企業文化核心理念體系的落地，就需要進行企業文化管理。企業文化管理有三個層級：
對企業文化工作進行管理；
對企業文化進行管理；
用企業文化進行管理。
1.對企業文化工作進行管理
這是企業文化部門或者企業文化工作者工作范疇的事情。不少公司由于對企業文化及其作用缺乏足夠的認識，僅將企業文化工作停留在員工關系、文化活動范疇，以至于企業文化工作具有隨意性。實際上，企業文化工作同樣需要管理，需要規劃，也需要考核。
企業文化規劃是文化管理的一項基本職能，它規劃的內容包括未來幾年公司在企業文化工作的重點及開展；本年度企業文化工作圍繞的目標及采用的策略，包括怎樣配合實現戰略目標；何時進行文化評估；公司空降兵如何融入公司；新建公司員工、不同區域員工怎樣融入現有文化等。
企業文化建設效果的考核不同于對企業文化傳播效果的評估，它是對規劃目標達成程度的考核，如對企業文化部門工作開展效果進行考核，對各級公司企業文化管理進行考核等。
2.對企業文化進行管理
企業文化本身也是需要管理的，有些公司稱之為“價值觀管理”。這主要包括兩方面內容：
一是“價值觀監測”。通過定期的企業文化以及內外部環境研究，評估當前價值觀是否依然能夠指導公司的發展，而不致使其淪為偽裝的價值觀或者“過時”的價值觀。
二是“企業文化變革”或者“重塑”。如果發現價值觀不能再保持其先進性，那么就需要對它進行變革。
3.用企業文化進行管理
企業文化的核心是價值觀，用企業文化管理公司，說到底是用價值觀管理公司。在這里，企業文化成了實現管理目標的一種手段。
（1）用文化指導戰略。企業文化對戰略的選擇具有指導作用，企業使命和愿景是戰略制定的依據。
（2）用文化指導管理。價值觀事實上是對公司及員工行為的指導原則，將價值觀的核心要求貫徹到公司的各個管理領域，一方面可使企業文化獲得內外一致的結果，不至于說一套，做一套，另一方面可以使各項管理舉措有據可循。
例如，如果企業的文化理念包含“尊重人才，重視員工能力的提高”，那么在人力資源管理中就應該貫徹這一理念，在選拔中、基層管理者時，就應該先考慮從內部提拔而不是從外界招聘。
（3）用價值觀來考核員工的工作。很多時候，績效考核只能對員工工作的結果進行考核，而很難對獲得這一結果的過程做出評價。例如，有一名銷售人員，銷售能力特別強，年度銷售業績也非常好，而另一名銷售人員的銷售業績不是很好，那么如何評定這兩人對公司的貢獻呢？
從表面來看，獎勵前者是正確的選擇。但是，如果考慮企業價值觀對員工行為要求的話，則結果很可能不一樣——業績非常好的那位員工雖然簽單很多，但損害了不少客戶的利益，為公司帶來了惡名；業績不是很好的那位員工雖然簽單不多，但在工作過程中贏得了客戶的贊譽，提升了公司的品牌知名度。
如果公司追求長遠發展，以客戶為本，那么無疑第一名員工的做法有不可取之處。因而，在制訂銷售部門工作策略時就應該考慮價值觀的核心要求，而在考核銷售人員工作成績時，也要在考核簽單量之外加入客戶滿意度這一項指標。
03
在企業文化建設階段形成的重要成果就是核心理念，接下來就要將這些核心理念落實到實踐中，也就是人們通常所說的文化落地。
我們首先需要對企業文化落地的含義解釋下。所謂企業文化落地，需要明確兩個問題：一是落地的對象是什么，或者說讓什么東西落地；二是文化落地要落到哪里。企業文化落地就是要讓企業文化的核心理念落實到實踐中去，實踐行為包括員工行為和組織行為。
企業文化的落地是一項耗時耗力的系統工程，理論界的長期研究以及公司內部實踐總結已經取得了一些成果。
1.企業文化落地的紐帶與橋梁
企業文化從理念到實踐的落地之路需要有一個紐帶與橋梁，將高深而虛無的企業文化理念與實踐聯系起來。
企業文化落地到員工行為的中間紐帶，是從價值觀中提煉出一些對員工行為的具體指導原則。從這些原則中，員工可以知道哪些行為被倡導，哪些行為被禁止，在企業實踐當中，這個紐帶通常被稱為“員工行為準則”或“員工行為規范”。
對組織行為而言，則需要一些從價值觀出發、能夠指導各項管理活動開展的原則，這些原則既能體現企業價值觀的要求，又符合各項管理活動開展的規律。這些通常被稱為“管理原則”或者“管理理念”，如財務管理原則、人力資源管理原則。
2.企業文化落地的牽引與保障
任何行為的出現如果不是自發的，那么就需要引導。行為的引導，一需牽引力，二需約束力。企業文化要滲透到員工行為中，需要發揮企業文化的牽引力和約束力，牽引力來自領導的示范以及激勵體制的促進，而約束力則來自輿論的監督和制度的懲戒。
因而，推動企業文化落地，需要做好這樣幾項工程：培養企業文化領導力，使領導成為走在前沿、引導員工的行為典范；制定激勵體制，并發掘員工典范，令符合價值觀要求的行為受到獎勵；從價值觀要求出發梳理企業制度，從而保障價值觀的落實；構建企業輿論體系，作為隱性監督。
任何一家公司，都有一些關心公司的員工，企業文化管理應充分發揮這些人的輿論監督作用，對公司內部那些不符合價值觀的行為（特別是領導）進行監督。
3.企業文化落地的監督和考核體系
對企業文化落地效果的監督和考核體系，不應該單純地看企業文化是否已經為員工所知曉、所認同，而要看經過一段時間的企業文化建設與管理之后，員工行為和組織行為是否符合價值觀的要求。
這雖是一個難題，但若要進行實質性的企業文化落地考核，就要從行為角度出發，結合企業發展階段和文化建設重點，制訂出員工以及組織行為的標準，從而對企業文化落地效果進行評估。并且，評估不是終點，評估之后還要進行考核，對考核結果好的部門給予嘉獎。
很多重視企業文化建設，并在文化建設之路上走在前列的公司已經從自己的實踐中探索出一些企業文化落地的途徑。不過，企業管理不同于理論研究，它總是要強調實效的，因而，另一個問題擺在面前——文化落地需要多長時間。
這是一個很難回答的問題，或者根本就沒有確切答案。企業文化落地是一個過程，而非一個結果。在理念體系形成之后，企業文化重塑之前，都是文化落地的過程，而文化重塑也并不意味著企業文化已經落地，它只是啟動了新的文化落地之旅。
因而，企業文化的落地是一個螺旋上升的過程，在一次次的文化重塑與落地實施中，不斷培育出優秀的、百年長青的企業及其企業文化。老子說：“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。”荀子說：“不積小流，無以成江河；不積跬步，無以至千里。”這些都在說明一個道理：成功是個量變的過程，不是一蹴而就的，企業文化落地這件事也需要慢慢來，所以，要靜得下心。
04
事實上，企業文化在公司中不是獨立存在的，它涉及公司內在的思想塑造和外在的行為引導，同時又與公司的生存發展密切相關，企業文化背后的支撐體系是整個公司的運行邏輯。
一、硬件要素
1.公司戰略建設
公司根據內外環境及可利用資源的情況，為求讓公司長期穩定地發展，對公司的發展目標、完成目標的途徑和手段進行總體規劃。公司戰略建設是公司經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制訂公司規劃和計劃的基礎。
美國進行的一項調查結果顯示，90%以上的企業家認為在公司經營過程中最占時間、最重要、最困難的事是制定戰略規劃。可見，戰略已經成為公司取得成功的重要因素之一，公司的經營已經進入了“戰略制勝”的時代。
戰略是公司生存發展之根本，公司應該明確3～5年的戰略規劃，并將這些規劃同公司的所有人員進行共享，通過戰略規劃、戰略培訓及戰略實施，將公司戰略建設納入企業文化之中。
公司的使命和愿景是戰略選擇的依據，反過來說，公司戰略是公司使命和愿景的表現，戰略是公司使命和愿景的支撐。公司戰略一旦確定，企業文化便成為戰略實現的支撐手段。
2.組織結構建設
戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是公司組織機制得以存在的基礎，它是公司組織的構成形式，即公司的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。
公司將目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，將由眾多部門組成的垂直權力系統和水平分工協作系統作為一個有機的整體。組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，而組織結構又必須與戰略相協調。
由此可以看出，公司組織結構一定要滿足實施公司戰略的需要，它是公司戰略貫徹實施的組織保證。
組織結構包括兩個方面：一是行政方面的，二是業務方面的。要達到這兩方面的統一，必須具有統一的流程規劃，而組織結構背后的邏輯是流程再造。組織結構是為戰略實施服務的，任何公司組織結構的改變必然以戰略為輸入。
在《華為基本法》里有相似的提法，并且以文字的形式規定下來：組織架構圍繞戰略而設置。同時，組織的設置也應體現企業文化核心主旨以及企業管理思路。
3.規章制度建設
公司的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想一致的制度體系，避免不配套、不協調的制度出現，更要避免背離戰略的制度出現。
制度是企業精神和戰略思想的具體體現，同時，制度和流程也是落實企業價值觀的硬性保障。沒有制度的支撐，企業文化難免淪為“偽文化”。
二、軟件要素
1.共享的企業管理風格
杰出的公司都呈現一種既可中央集權又可地方分權的、寬嚴并濟的管理風格，他們一方面讓生產部門和產品開發部門享有自主，另一方面又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。
公司如同航船，戰略如同燈塔，老板如同舵手，而員工如同船員。任何公司的前期文化都屬于老板文化，老板文化背后的目的是員工的向心力，所以公司需要共享這種所謂的老板文化。這種老板文化在日常的工作中體現出來。
2.共同的企業價值觀
由于戰略是公司發展的指導思想，因而只有公司的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動時，戰略才能得以成功地實施。
因此，戰略研究不能只停留在公司高層管理者和戰略研究人員這一層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解公司的整個戰略意圖。
公司成員共同的價值觀具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的工作熱情，統一公司成員的意愿，齊心協力地為實現公司的戰略目標而努力。
這就需要公司在準備實施戰略時，通過各種手段進行宣傳，使公司的所有成員都能夠理解、掌握，并用它來指導自己的行為。
共同的價值觀不是在短時間內形成的，而是長期培育和發展的，是在共同的事業拓展中相互合作和溝通的結果，因而，價值觀要共享。只有擁有了共同的價值觀，才能為航船提供動力。
3.謀求共同發展的內部員工
戰略實施需要充分的人力資源，有時戰略實施的成敗在于有無合適的人員去實施。實踐證明，人力資源是戰略實施的關鍵。
因此，完備的人力資源開發是必備的，500強企業的經驗告訴我們：企業必須建立人才庫和企業人才梯隊，做好人才儲備，同時要注重人才的培養和個人職業規劃。
4.規范流程化的技能體系
在執行公司戰略時，員工需要掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。
例如在運動場上大顯身手的健將們，他們驚人的體質和技術不是憑空而來的，是長期嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有再好的天賦資質，也可能無從發揮。
技能是公司的核心力，公司的運作需要人，人的運作支撐公司的命脈，公司必須通過建立規范的流程化體系來實現對核心力的把握。因此，在公司發展過程中，要全面考慮公司的整體情況，只有在軟硬兩方面都能夠很好地協調的情況下，公司才能獲得成功。
綜合以上分析，企業文化落地的硬件支撐包括戰略、組織結構、制度和流程，軟件支撐包括共享的企業管理風格、共同的企業價值觀、謀求共同發展的內部員工和規范流程化的技能體系。除此之外，還需要貫穿在這些系統中間、不間斷的企業文化傳播。這些構建起了企業文化落地的“網絡”。
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