在給企業提供管理咨詢服務的這些年中，往往要和企業高管做深度訪談，以便了解企業的發展歷程和戰略選擇。在訪談過程中，當涉及到某個具體問題時，企業高管往往會對本行業或全行業的卓越企業是如何做的很感興趣。比如，在給一家無錫的企業做任職資格標準開發時，在訪談過程中，企業的董事長就一直咨詢華為是怎么做的？華為在開展任職資格過程中遇到過哪些阻礙？最后是怎么解決的？由此可見，標桿學習是有強大的群眾基礎的。

企業在成長過程中，向卓越企業學習的方法和途徑很多，實際情況卻往往收效甚微。向卓越企業學習的方法一般有以下3類。

1.企業高管組團去參觀、學習。有的企業向卓越企業學習一次不夠，還需要分層分批去學習，手機一路拍到沒電，回來后往往只學到了一些手段，知其然，不知其所以然。實施一段時間發現和自己的企業現狀和文化不匹配，于是便作罷。

2.挖墻角。企業通過獵頭專門收攏卓越企業的跳槽員工，有的企業甚至直接從瞄準的企業定點高薪挖高管。沒挖來之前，總感覺卓越企業的員工身上帶著光環，閃閃發光，讓人敬佩。把高管挖來后，發現存活下來的概率非常小。即便存活下來，總感覺和之前的認知存在差距，似乎不再那么優秀，漸漸的企業也對外來的高管不再那么迷信。

3.請咨詢公司，借助外腦。企業往往傾向于請從卓越企業轉型做咨詢的專家到自己的企業來輔導，把專家的語錄奉為圣典，照搬照抄，罔顧企業發展實際，經歷一番折騰后作罷，再換一家咨詢公司繼續折騰。特別是前幾年經濟形勢好的時候，很多企業請咨詢公司非常任性，什么概念比較流行，就請什么咨詢公司，比如股權激勵在10年以前流行，一時間誕生了大量的股權激勵方面的咨詢公司，股權激勵的書籍也一時間汗牛充棟。

企業向卓越企業學習先進經驗，是值得肯定的，也是企業獲得快速發展的重要途徑之一，然而學習卓越企業也是有方法的，就像金庸武俠中，練習武林秘籍是要循序漸進的，否則輕則事倍功半，重則走火入魔。

往下繼續討論的前提，需要對卓越企業做一個比較明確的定義，以便能在達成共識的前提下去討論。如果對定義沒有達成共識，討論起來就容易鉆進牛角尖。

那么，什么企業才能稱之為卓越企業呢？吉姆.柯林斯在《從優秀到卓越》這本書中對卓越企業有一個量化的描述，他把持續15年股票累計收益率是行業平均值3倍以上的企業稱之為卓越的企業。結合吉姆.柯林斯對卓越企業的量化標準，對卓越企業提煉出以下4個標準。

1.企業1990年之前成立；

2.企業在所在行業中屬于標桿企業；

3.企業經歷多個產品（或服務）的生命周期；

4.企業廣受企業界和學術界人士的尊敬。

結合以上標準，國內如華為、美的、哇哈哈當屬卓越企業，把目光看向國外，也會發現很多滿足卓越標準的卓越企業清單，如：福特、沃爾瑪、蘋果公司等。國內的卓越企業相較于國外而言，大多存續時間不夠長，企業在發展歷程中或許還沒有經歷過真正大的風險，但不影響按照卓越企業對其開展研究。

在調研過大量的卓越企業后，雖然卓越企業分布在不同的國家和不同的行業，但對比后能發現卓越企業在走向卓越的過程中，存在很多的共同之處。我歸納為三個層面的共同之處，分別為宏觀層、中觀層和微觀層三個層面。

（一）宏觀層

卓越企業所處國家的宏觀政治、經濟環境在過去較長時間基本上是穩定的。穩定的時間越長，往往誕生的卓越企業就越多，比如世界500強大多誕生于美國。近些年，隨著中國不斷深化改革開放，中國的世界500強企業也在逐年增多。在國內環境長期處于不穩定的中東和非洲地區，很難誕生卓越企業。

（二）中觀層

卓越企業所處的行業市場規模往往較大，可以容納大量的企業開展市場競爭，競爭越充分，越容易誕生卓越的企業。反之，在缺乏競爭的市場中，更可能出現區域壟斷或行業壟斷企業，壟斷企業往往大而不強。

（三）微觀層

卓越企業在微觀層面的共同之處，往往體現在企業自身的經營理念和管理活動中。這也是卓越企業最終區別于成長中企業的核心差異點，也是本文想要重點闡明的觀點。

1.經營理念

吉姆.柯林斯在《從優秀到卓越》中也提出了企業從優秀走向卓越應當遵循的共同準則，結合筆者過往的調研和咨詢經驗，卓越企業往往會遵循以下幾個經營理念。

（1）好的企業管理機制。企業管理機制是指企業在經營管理活動中建立的一系列規則、流程和制度，用于指導企業的各項活動，以實現企業的戰略目標。吉姆.柯林斯在調研完財富500強的企業后發現，卓越的企業都強調造鐘而不是報時。造鐘指的是企業應該注重建設好的管理機制，而不是依賴少數偉大的企業領導人。對卓越企業的調研結果也顯示，卓越企業的領導人往往謙遜而堅毅，很少會主動出現在公眾視野，在真正做出成績前很少被人注意到。華為的偉大之處在于任正非建立了一個不依賴于任何人的管理機制，一旦好的管理機制建立后，會驅動組織自發運行。那么，什么是好的管理機制？

在給企業提供咨詢服務過程中，一般都會涉及到管理機制的建立，不同的企業，其管理機制都應具有自身的特色，沒法制定一套好的管理機制去推行到所有的組織中，如果這樣，管理機制就會變得教條且喪失生命力。

雖然好的管理機制沒有唯一答案，但好的管理機制大多具備如下特點：既能保障公司對長期目標的追求，又能保障公司對短期目標的追求；既能保障公司對利潤的追求，又能保障公司追求利潤之外的目標；既能保障公司對未來有清晰的愿景和方向感，又能保障公司對新技術的探索和實驗；既能堅守核心價值觀又能持續推進變革。

簡言之，好的管理機制絕不會促使公司走向一個極端，也絕不會為了尋求平衡從而讓公司選擇中庸進而走向平庸。

（2）以目標和結果為導向的企業文化。在市場競爭中，企業要向立于不敗之地，要建立以目標和結果為導向的企業文化，要自上而下的營造目標和結果文化氛圍，并指導企業經營中其他理念的實施。例如，美的的結果文化在家電行業甚至整個中國的企業屆都是非常知名的，美的每年都會設定年度經營目標，并層層分解。目標一旦設定，整年的工作都會堅定的圍繞目標去執行，年底做結算時也會嚴格按照年初的目標進行結算，超額完成目標便會兌現超額激勵，未完成目標便會少發不發激勵甚至直接從崗位上被淘汰。外人看來似乎有些冷酷無情，但美的員工卻早已習以為常，而且熱愛這樣公平、清晰的文化導向。正是這樣看似冷酷無情的企業文化，才促使美的人人奮發向上，并不斷實現目標，走向卓越。

在從事管理咨詢過程中，見過很多不談結果的企業文化，老板問責高管沒有完成目標，高管會找各種客觀影響因素，或將責任歸咎于市場，或將責任歸咎于其他部門的配合不力，然后問責一圈后，誰都不需要承擔責任，大家都因為過去的辛苦付出獲得了相應的回報，一旦企業文化的導向不是結果而是過程，不是功勞而是苦勞時，最終只有企業為結果買單，這樣的企業最終只會走向消亡。

（3）堅守自身的核心理念，并不斷變革創新。卓越企業通常都有其堅守的核心理念，核心理念通常是企業的基本經營哲學，其有別于企業的文化、戰略、戰術等非核心的做法，核心理念是企業必須長久堅持的，而非核心的做法是可以改變的。例如：沃爾瑪的核心理念中，“超出顧客的期望”是必須堅守的部分，但超出顧客期望的手段是可以因地因時而變的。美的經營哲學中，結果導向是長期堅守的，但這并不影響美的持續的自我變革，劉欣在《美的卓越運營》中指出，美的自1997年事業部變革以來，內部推進組織變革次數不下于500次。

核心理念是企業的靈魂，堅守核心理念為企業提供穩定的基礎，從而使得企業在組織變革中有一個穩定的支撐點，更從容的在非核心的事情上追求創新突破。

（4）重視管理者的自我培養。通過調研發現卓越企業對于管理者的培養無一例外都非常重視，幾乎沒有卓越企業的1號位是空降的。重視管理者的自我培養，不僅能堅守企業的核心理念，保障企業文化的延續性，而且對人才晉升機制也是一種有效的保護，對內部人才有較強的激勵性，有利于人才隊伍的穩定。美的方洪波自1992加入美的，從基層崗位一步步晉升為美的市場部部長、空調事業部總經理直至美的董事長兼總裁。華為余承東自碩士畢業后1993年加入華為，從基層崗位開始，逐步脫穎而出，擔任多個重要產品線負責人并取得最終突破，對華為現如今的發展起到關鍵性的作用。

卓越企業重視管理者的自我培養，多數以重視應屆生培養為抓手，通過構建應屆生的選拔與培養機制，使得企業出現良將如云的人才格局，以支撐企業向更高的層面發展，并走向卓越。

2.管理活動

卓越企業在經營理念上的共同之處更多是理念上的相似，而在管理活動上的相似之處更多的體現在操作層面。

彼得.德魯克曾說“好的管理，往往枯燥乏味，沒有任何激動人心的事情發生”。他指出好的管理注重的是系統、規劃、執行和持續改進，而不是依靠激動人心的事件或個人魅力來推動。通過研究卓越企業，發現卓越企業在管理活動的核心邏輯上大致相同。在管理活動上，大致是可以形成一套標準推廣應用的。通過研究卓越企業的管理活動，可以歸納總結如下：

（1）一季度，卓越企業通常會開展幾項管理活動，第一，發布新一年的戰略目標，對目標進行分解，并與各經營單元層層簽訂目標責任狀；第二，核算上一年度的目標完成情況，并據此開展年度績效評估，兌現激勵；第三，根據績效結果，開展績效調薪和職位職級晉升；第四，開展市場洞察，了解市場業務動態。

（2）二季度，根據經營單元的任務完成和管理現狀，啟動新的組織變革并持續到問題得以解決。持續開展市場洞察，了解市場業務動態。

（3）三季度，開展內部制度、流程的優化和修訂；啟動校園招聘，搭建人才梯隊等。持續開展市場洞察，了解業務動態。

（4）四季度，啟動預算和戰略規劃工作，做好下一年度重點工作的梳理。

以上是以季度為單位列出的卓越企業可以標準化、流程化的管理活動，企業可以結合自身現狀，細化到月度重點工作，指導企業月度工作。通過企業的監督體系實現管理活動的優化完善。

近些年，隨著華為的強勢崛起，國內掀起了學習華為熱潮，就像20年前學習海爾一樣，很多企業1號位帶隊參觀華為。當了解到華為的鐵三角，回來也要做鐵三角，學習了華為的床墊文化，也在公司推行床墊文化，結果導致企業內部員工怨聲載道，陽奉陰違之風大行其道，本該8小時完成的工作，拖到晚上9點完成，公司效率不升反降，徒增管理費用。

不是說華為不該學習，而是學習的方法不對。我在和企業老板交流時經常會建議，如果要學習華為，不要學習現在的華為，而是應該學習過去的華為，學習過去華為在不同的發展階段是如何解決它自身面臨的一系列管理困境。如果盯著現在的華為學，容易走火入魔。以下是給成長中的企業如何向卓越企業學習的一些建議。

1.明確自身的發展階段。艾迪斯在《企業生命周期》里將企業的生命周期分為：萌芽期、成長期、成熟期和衰退期。不同發展階段面臨的管理問題是不同的，就像人在不同的成長階段所遇到的問題也是不一樣的，因此企業首先應該明確自身所處的發展階段，然后去對標卓越企業在該發展階段是如何解決相應的問題，這樣才能確保對癥下藥。

2.相信常識的力量，尊重人性。現在回過頭看華為出臺的很多政策，其實并沒有讓人驚掉下巴的奇招，更多的是符合常識，尊重人性的政策，當你細想，會發現本來就該如此。比如，讓聽見炮火的人呼喚炮火，以奮斗者為本，以貢獻決定價值.......。哪一句不是充滿了常識的智慧，哪一句不是順應著人性的善念！諷刺的是，很多企業家學習華為的加班文化，又對華為的高薪資閉口不談；學習華為以奮斗者文本，但企業拿高薪的不是老板的親信就是大量資歷頗深的管理層；我們都學過掩耳盜鈴的故事，但干的卻都是掩耳盜鈴的事。

正如彼得德魯克所言，管理改善不需要轟轟烈烈的運動，需要的是隨風潛入夜，潤物細無聲的持續改進。