欧美a网_一级特黄毛片_成人亚洲网_性免费视频_欧美成人精品在线视频_亚洲成人久久久_亚洲日本在线播放_69热在线_樱桃视频app看片_婷婷色站

什么是管理體系？

用一句話來概括，就是企業(yè)規(guī)則的集成。

企業(yè)規(guī)則包括組織架構(gòu)的設(shè)計、責(zé)權(quán)利機制設(shè)計、運行流程設(shè)計以及其他各類制度規(guī)范、管理方法技術(shù)工具等。之所以稱之為“集成”，是因為體系是一個整體，內(nèi)部存在結(jié)構(gòu)性聯(lián)系。

許多企業(yè)這個制度也有，那個制度也有，但彼此是不相容和不銜接的，是割裂和沖突的。它們不是一個整體，也就談不上體系。

除了整體性、結(jié)構(gòu)性特征，企業(yè)管理體系還有一個特征是“無人化”。

體系是企業(yè)管理方法、經(jīng)驗的沉淀和凝聚，是普遍規(guī)律的應(yīng)用，屬于格式化的、可傳遞的顯性知識。因此它是獨立于個人的。

組織規(guī)則是對人情化管理方式的替代，不因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其他管理者個人態(tài)度、情感偏好而改變，是理性和剛性的。規(guī)則面前人人平等，意味著沒有個人化的例外。

體系及機制體現(xiàn)了超越個人的原則和方法。

01 管理體系的功能有哪些？

從功能角度，我對管理體系進行不同側(cè)面的定義，有些是比喻的：

它是一條堅實的跑道，可以起飛各種飛機，波音也行，空客也行。也就是說，在管理體系基礎(chǔ)上，可以進行多元化嘗試。

它是一片肥沃的土壤，它能長出茂密的森林：能夠產(chǎn)生人才，可以產(chǎn)生產(chǎn)品，也可以是新的事業(yè)。

它是一種整體性、結(jié)構(gòu)化的機制，是一個系統(tǒng)性的功能，可以使得企業(yè)源源不斷地輸出價值，就好像地底下的石油一樣，好像開采不盡。

它是一個平臺，可以進行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不斷遞進。

它是一系列的顯性知識。這里我要稍微解釋一下，因為知識分兩種，一種叫顯性知識，一種叫隱性知識，這是知識學(xué)的基本理論。

02 如何構(gòu)建管理體系？

三個步驟：

第一，梳理價值創(chuàng)造活動，完善流程體系。這一環(huán)節(jié)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向原則。換言之，所有的價值創(chuàng)造活動以及相關(guān)流程，都包含戰(zhàn)略思想和“端對端”理念。

第二，依據(jù)流程體系設(shè)計組織架構(gòu)，安排組織分工，實現(xiàn)活動（流程）與組織單元（職位及機構(gòu)）的對接和匹配。這一環(huán)節(jié)體現(xiàn)戰(zhàn)略決定組織原則；同時在方法上注重自下而上，即先依據(jù)細分的流程確定與之對應(yīng)的細微組織單元，再向上合攏為大的組織單元。

第三，在流程活動組織化的基礎(chǔ)上，設(shè)計組織運行（協(xié)同）的機制（即責(zé)任權(quán)力關(guān)系和結(jié)構(gòu)）。

上述三個步驟，體現(xiàn)了以客戶價值為導(dǎo)向，以經(jīng)營活動為出發(fā)點，流程、組織、協(xié)同這三個變量的組合，構(gòu)成了企業(yè)管理體系的POC模型。

五個理念：

第一，萬丈高樓平地起。既有遠大的目標，又有堅定、持續(xù)的動作；腳踏實地，打好基礎(chǔ)，動態(tài)迭代和提升。

第二，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。應(yīng)將體系的各個模塊和部分，結(jié)構(gòu)化地組成整體，使之產(chǎn)生系統(tǒng)功能。

第三，既見森林，又見樹木。既有整體的框架，又有關(guān)鍵問題的解決方法。

第四，讓一切流動起來。體系內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、流程并不固化，而是開放和彈性的；各部分、各模塊可以靈活組合以及多方面連接。

第五，消滅復(fù)雜性。不能將體系和復(fù)雜聯(lián)系在一起。在某種程度上體系的構(gòu)建恰恰是為了減少組織內(nèi)部復(fù)雜性，簡化管理關(guān)系，廓清低效行為，使組織運行更加順暢、快捷。

好的體系，可以讓管理者更輕松，可以提增組織能量且使之作用于外部市場。

03 好大一棵樹：流程的細分

流程分解

在一級流程的基礎(chǔ)上，我們可以進行流程的多層次細分，從而形成龐大復(fù)雜的流程體系（圖6-1）。

圖1  多層級流程分解

上圖只分解到四級流程。實際上還可以分解到五級、六級……。每一次分解，都是操作過程以及方法的細化。也就是說，上一級流程是下一級流程的任務(wù)定義，下一層級流程是上一層級流程的操作方案。

圖1所示的是串聯(lián)型流程。其實，企業(yè)現(xiàn)實的價值創(chuàng)造活動，既有串聯(lián)型的，也有并聯(lián)型的，還有串聯(lián)、并聯(lián)混合型的（圖2）。因此，我們需從實際情況出發(fā)，描繪出合理、可行的流程圖畫。

圖2 多層級流程中的串聯(lián)和并聯(lián)

談到并聯(lián)型流程，對相關(guān)知識再作些說明。為完成某一任務(wù)多流程并行時，同時最長的流程可以稱為關(guān)鍵路線——這一概念是由科學(xué)管理的前驅(qū)者之一亨利·勞倫斯·甘特（Henry Laurence Gantt）發(fā)明的。比如，某公司準備年末開一場盛大的年會，節(jié)目排練、場地（包括舞美音響）準備、服裝道具制作、嘉賓邀請幾項工作（流程）需分頭運作最終整合。其中，節(jié)目排練活動耗時最長，則為關(guān)鍵路線（路徑）或關(guān)鍵流程。正是由于各項流程所需時間不同，因此將它們并聯(lián)時起始時間是不同的。

正由于流程是并聯(lián)的，部分流程之間存在某些交集。還是以年會為例，當某項工作（流程）準備到一定程度時，會進行連排或彩排。這一活動就是幾項流程的交集：它既屬于節(jié)目排練流程，也屬于場地準備流程。好比，鄭州站既是京廣線上的火車站，也是隴海線上的火車站。

流程優(yōu)化

流程分解，意味著自上而下的流程梳理、優(yōu)化；有時還會涉及流程再造。應(yīng)遵循的原則主要有：

第一，深入理解各類價值創(chuàng)造活動的特點和運行規(guī)律。設(shè)計流程時，不能遺漏、忽略重要流程，體現(xiàn)“做正確的事”的原則。

第二，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。流程體系需體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略思想。需將關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵舉措融入到流程體系之中，成為某一層級流程的組成部分；或者成為某項流程中的細分子流程。

第三，以閉環(huán)為流程的普遍形態(tài)。任何流程化，不管大與小，不管高與低，不管粗與細，都需有明確的目標、目的和指向；都需具有顧客（包括內(nèi)部顧客）意識，體現(xiàn)“從顧客中來，到顧客中去”的理念；都需形成從起點到終點、從終點又到起點的“端對端”閉環(huán)。閉環(huán)意味著目標導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，也意味著結(jié)果和過程的統(tǒng)一。每一次動態(tài)的循環(huán)，都是在前次循環(huán)的基礎(chǔ)上的改進或迭代。

流程細分的限度

有的朋友也許要問：是不是企業(yè)所有的價值創(chuàng)造活動都是流程活動？

當然不是。但是企業(yè)大多數(shù)經(jīng)營管理活動肯定屬于流程性活動，因為它們的運行過程有相對規(guī)范的時間順序和空間（場景）轉(zhuǎn)換邏輯。也可以這樣說，流程性活動是相對確定性的活動。而不確定性的活動顯然無法流程化：不知道何時、何地會發(fā)生什么，不知道何時、何地會面臨什么境遇、挑戰(zhàn)和任務(wù)；或者不知道下一步往哪里走、向何處去……例如一些技術(shù)研究開發(fā)活動，從較宏觀的視角可以確定大的流程輪廓以及一些大的步驟——項目選擇、項目立項、立項批準、開發(fā)準備、開發(fā)運作等等。但是其中的項目選擇、開發(fā)運作等環(huán)節(jié)就很難流程化，它們大部分的工作內(nèi)容是小組討論以及開發(fā)人員個人化行為（思考、運算、繪圖、統(tǒng)計、計量、測試等等）。

有的朋友可能還會追問：流程細化，究竟“細”到什么程度？除上面講到的不確定、非規(guī)范活動不再細分之外，還有兩個標準決定是否細分：

第一，某一項活動，某個職位、某種角色的個人可以完成而不需要兩人及以上人員“接力”完成（即不需要在分工的前提下相互協(xié)同），那么它就不必再分解了。這種活動的操作指南和訓(xùn)練工具主要是作業(yè)指導(dǎo)書。

第二，某一項活動，雖然需要兩個人及以上職位的人員“接力”完成，但由于工作內(nèi)容過于簡單，無需流程細分，相關(guān)人員都能準確高效完成，那也就沒有必要多此一舉。

進入企業(yè)流程體系大廈內(nèi)部

企業(yè)流程體系是企業(yè)競爭能力的載體，它屬于基礎(chǔ)能力和平臺能力的組成部分。所謂平臺，是指供各類主體（人）大展身手、建功立業(yè)的舞臺，是高速列車飛馳前行所依托的軌道，是萬木競生、萬花競開的土壤和生態(tài)。平臺能力和主體（人）能力的契合、互動是企業(yè)能力內(nèi)在增強的動力和機制。

04 構(gòu)建企業(yè)管理體系的25條精髓

一、業(yè)務(wù)活動和管理活動交融、交織在一起

1.作為管理架構(gòu)師，首先需既懂經(jīng)營，又懂管理，將兩者打通；既能理解價值創(chuàng)造的機理、過程和特點，又能認知、體察組織內(nèi)部的運行規(guī)則和深層因素。

2.根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代的組織演變，筆者把組織協(xié)同及連接機制概括為權(quán)力機制、流程機制和交易機制。將交易機制納入組織機制當中，意味著市場和組織兩者邊界的消失。

3.我們設(shè)計企業(yè)價值活動的流程時，需依循企業(yè)內(nèi)外部價值鏈一體化的原則。注重內(nèi)外價值鏈的銜接，同時融入上下游價值鏈，對內(nèi)外價值鏈進行整體優(yōu)化。

4.打個比喻，業(yè)務(wù)活動是河的徑流，管理活動則是筑修河岸、疏通河床。需要指出的是：沒有單純的業(yè)務(wù)活動，它和管理活動交融、交織在一起；換句話說，管理活動嵌入業(yè)務(wù)活動之中，主要為業(yè)務(wù)活動提供保障服務(wù)，同時也有控制、監(jiān)督功能。

5.作為頂層設(shè)計的企業(yè)文化管理——愿景、使命、核心價值觀等理念的提煉、宣傳和貫徹——可歸入戰(zhàn)略管理，因為這些理念本身就是戰(zhàn)略思想的內(nèi)核和源泉。而團隊建設(shè)層面的企業(yè)文化管理（與團隊氛圍、員工習(xí)慣等相關(guān)），可歸入人力資源開發(fā)與管理（人力資本流）。

二、企業(yè)的全部價值創(chuàng)造活動是一個整體

6.需要指出的是，真正的生態(tài)型商業(yè)模式中，各個顧客群之間也會發(fā)生連接和交互，彼此之間也有可能相互創(chuàng)造價值。因此，平臺上的價值鏈呈網(wǎng)絡(luò)狀，交錯復(fù)雜。

7.企業(yè)的全部價值創(chuàng)造活動是一個整體，以目標顧客和價值定位為核心，各類活動相互關(guān)聯(lián)，多層次驅(qū)動因素相互關(guān)聯(lián)。各類價值創(chuàng)造活動驅(qū)動因素的數(shù)目與層次反映了戰(zhàn)略思維的廣度和深度，驅(qū)動因素之間的聯(lián)系反映了戰(zhàn)略思想的復(fù)雜性。

8.分析、設(shè)定戰(zhàn)略驅(qū)動因素，屬于戰(zhàn)略思想（知）的層次和范疇；但是，將它們規(guī)劃成多層次的目標-手段（任務(wù)-舉措），同時又是戰(zhàn)略執(zhí)行的起始。

從筆者接觸過的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐看，普遍存在的問題是有戰(zhàn)略管理之“形”，而無戰(zhàn)略管理之“魂”。在戰(zhàn)略制定階段，缺乏深入、廣泛的討論和真正的“慢思考”、深思考，提煉不出穿透力強、邏輯嚴密的戰(zhàn)略思想；而戰(zhàn)略規(guī)劃則集合了一堆愿望和誰也不知能不能實現(xiàn)的目標，缺少切實可行的路徑、措施。

9.互聯(lián)網(wǎng)時代，價值鏈開放是價值創(chuàng)造和生成的重要途徑，也是產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計的基本原則。

10.“子非魚，安知魚之樂？”盡管主客之間存在天然鴻溝，我們還是要鋪設(shè)一條通往顧客心理的軌道，將顧客隱性的愿景、要求記錄、映射下來。當面臨顧客需求黑箱時，我們還要像喬布斯那樣，大膽提出顧客需求假說。

三、考核與文化并不沖突

11.不能把考核單純理解為上對下的壓力型管理關(guān)系和權(quán)力型機制，需倡導(dǎo)自主型目標、承諾型管理，充分激發(fā)每一個員工、每一個組織單元的責(zé)任意識和內(nèi)在動力。

12.考核制度的特征與企業(yè)文化的定位相一致，兩者之間不發(fā)生導(dǎo)向上的沖突。考核制度體現(xiàn)企業(yè)文化，受企業(yè)文化制約，同時又在塑造企業(yè)文化。

四、干部管理屬于企業(yè)文化管理的一部分

13.在中國儒家文化傳統(tǒng)影響下，絕大多數(shù)企業(yè)員工都對干部尤其是高級管理者抱有較高的期待。干部既是道德載體，也是管理主體；因此需做到德才兼?zhèn)洹o德不能服人，無才無法成事。因此，干部管理屬于企業(yè)文化管理的一部分；或者說企業(yè)文化管理的主要內(nèi)容就是干部管理。

14.企業(yè)里沒有任何人可以長期充當伯樂：一旦自己定位是伯樂，周邊的信息氛圍必然使他不可能真正成為伯樂。需要設(shè)立公開、公正的機制和非人治的體系使干部在內(nèi)外部競爭環(huán)境中自然而然地“冒”（涌現(xiàn)）出來。也就是“上甘嶺上選干部”（華為任正非語）。

15.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織單元的設(shè)計也有影響。有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡廣視角、寬幅度、短半徑地指揮和控制（例如喬布斯），有些領(lǐng)導(dǎo)者則不同。這說明“因事設(shè)人”也不是絕對的。

16.不同維度上的領(lǐng)導(dǎo)者，能力、氣場（影響力）需大致均衡，否則矩陣制組織運行起來會向一側(cè)傾斜：一個維度強，另一個維度弱，這樣矩陣制就名存實亡、不復(fù)存在。

五、組織形態(tài)變化是邏輯和歷史相統(tǒng)一的過程

17.直線制、職能制、分部制、矩陣制等幾種組織形態(tài)（結(jié)構(gòu)），在企業(yè)組織演變過程中存在時間上的先后順序。后一種形態(tài)在很大程度上是為了解決前一種形態(tài)的矛盾和問題而產(chǎn)生的；但其自身又蘊含著新的矛盾和問題，于是引發(fā)更后一種形態(tài)出現(xiàn)。由此可見，組織形態(tài)變化是一個邏輯（組織內(nèi)在規(guī)律）和歷史（現(xiàn)實中發(fā)生過或正在發(fā)生的故事）相統(tǒng)一的過程。

18.顯然，分布型組織不適合需求個性化程度低的同質(zhì)化、規(guī)模化市場，也不適合價值流連續(xù)、各環(huán)節(jié)不易分離的產(chǎn)業(yè)。由于它的結(jié)構(gòu)扁平、分散，難以集中力量完成重大、重要任務(wù)，在未來很長一段時間內(nèi)將會是一種非主流的組織形態(tài)。

19.近年來，有些公司嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，強調(diào)賦能平臺上的多角成長。但是這種模式還不能算作生態(tài)化，因為缺少堅固、穩(wěn)定的土壤（投一些資、派一些人屬于支持服務(wù)，很難稱得上構(gòu)筑了一個平臺）。它更接近于孵化器，當然也可以理解為生態(tài)模式的初級狀態(tài)。

20.未來區(qū)塊鏈時代，有可能出現(xiàn)超越企業(yè)邊界的社會化生態(tài)組織。在區(qū)塊鏈技術(shù)平臺上，每個組織單元（有可能是機構(gòu)，也有可能是團隊，更有可能是個人）相互連接，共建一個價值發(fā)現(xiàn)、價值創(chuàng)造、價值交換、價值共享的體系。同時，每個組織單元的行為信息都在同一個“賬本”（信息系統(tǒng)）上公開記錄，任何組織單元都不得篡改、隱瞞和作假。

21.自組織連接屬于文化連接和共識性權(quán)力連接。共識未必都是高尚的。如果參與自組織的個體/團隊/機構(gòu)，目的是利益，那么自組織連接也有一定的交易屬性。從全社會看，市場經(jīng)濟是最大的自組織機制。

六、識人與權(quán)力分布

22.我國傳統(tǒng)文化中有很多對人才標準的論述，如德才兼?zhèn)涞取＼髯拥摹爸G、爭、輔、拂”賢才四要，孫子的“智、信、仁、勇、嚴”為將五條，以及諸葛亮的“志、變、智、信、廉、性、勇”識人七途，對今人仍有啟迪作用。

23.需要將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、發(fā)展結(jié)合起來，與干部述職測評結(jié)合起來，與干部選拔任用結(jié)合起來，與干部自我修煉、組織文化建設(shè)結(jié)合起來。在領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型這一工具平臺上，增強工具與主體的互動（方法在實踐中改進，在方法運用中提高實踐效果）、主體之間的互動（領(lǐng)導(dǎo)者之間相互學(xué)習(xí)交流），使領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型具有開放性（參與性）、適用性和動態(tài)性。

24.權(quán)力，在政治學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、人類學(xué)、管理學(xué)等眾多社會科學(xué)學(xué)科中都是核心概念。有學(xué)者考證了英文“權(quán)力”的詞源，一是拉丁語potere，意指能夠；二是拉丁語autorias，意指意識和法令。由此衍生出權(quán)力所對應(yīng)的兩個英文詞：power（力量）和authority（權(quán)威）。

25.不少企業(yè)在梳理流程時出現(xiàn)了兩種錯誤：一是將流程優(yōu)化等同于權(quán)力配置；二是將一些服務(wù)環(huán)節(jié)和功能泛權(quán)力化。

部分資料來源：華夏基石管理評論