企業文化建設·學習角 | “無體系、兩張皮”——用閉環管理法破解理念落地難題
很多人都說企業文化要落地，但對企業文化如何才能落地、如何才算落地，缺乏清晰的認識，企業文化管理方式五花八門，但效果總是差強人意。
筆者結合企業文化的本質和管理實踐，梳理企業文化落地的底層邏輯，提出“1+1+5”企業文化閉環管理體系，幫助企業系統、高效地開展企業文化管理。
01 文化落地的六大誤區
1.企業文化落地的三個層次
關于企業文化落地，業界的認知是不統一的，有人認為企業文化理念為員工所知曉即為落地，有人認為企業文化需要落實到各項制度和業務行為中。筆者認為，企業文化管理是一個耳濡目染、循序漸進、潤物無聲的過程，文化落地應該包括這樣幾個層次：
圖1 企業文化落地的三個層次
文化落地第一層次：落到組織成員的認知中，讓大家知道企業的文化理念，也就是說從企業家理念變成大家理念。
文化落地第二層次：落到組織成員的信念中，使企業文化轉變為組織成員的一套心智模式，堅信不疑，牢不可破。
文化落地第三層次：落實到組織成員的行為中，在開展業務的過程中遇到特定情境，必然按文化要求做事，形成自發自覺的行為習慣。
2.企業文化落地的六大誤區
我們都期望企業文化落地，也都充滿信心地認為能夠落地，可現實的情況卻總是差強人意。
現實中真正能像華為一樣把企業文化做出效果的企業鳳毛麟角，多數企業感覺企業文化沒做出效果，或者覺得有點效果，但不突出。筆者觀察了很多企業的實踐，總結了當前企業文化管理常見的六大誤區。
企業文化活動化：簡單地把文化理解為搞活動，投入大量資源搞活動，做宣傳，以活動的多少、好壞作為評價文化管理效果的主要標準。
企業文化機械化：把企業文化做成了死板的規矩、教條，例如，有的企業實施軍事化管理，規定員工1秒走幾步，甚至有的企業為了打造“狼性文化”，讓員工站成兩排互扇耳光，還有企業讓員工在馬路上跪地爬行，旁邊還有人加油助陣，稱是為了“挑戰面子”，等等，這些都是對企業文化的片面理解和偏執做法，不得人心。
企業文化下不去：主要是指文化停留在領導層，無法帶動基層的干部員工一起學習和應用企業文化，企業文化無法落實到廣大干部員工的內心和行為中，甚至成了負擔。
企業文化上不來：把企業文化當做是對員工的要求，對員工嚴格管理，領導層卻不能做到以身作則、率先垂范，甚至公然違反文化要求。
企業文化虛而不實：圍繞企業文化做了很多工作，又是宣傳，又是搞活動，看起來轟轟烈烈、熱火朝天的，但就是沒有將文化與員工的責、權、利、能相關聯，只能說是營造了氛圍，無法觸動人的內心，虛而不實。
企業文化朝令夕改：這種企業一般屬于青春期的企業，有一定規模，但在管理上又不是那么成熟，所以為了追求企業文化快速見效，總是不斷探索、調整新的管理方法。比如筆者之前遇到的一家企業，花了大半年時間開發了一套行為標準，推行半年，已經能看到一些效果了，領導又有了新的想法，這套行為標準就廢棄了。
02 文化落地難的四大原因
客觀原因：
1.牽涉因素復雜
企業文化是一個非常大的概念，涉及的因素非常復雜，我們現在所熟悉的企業管理的幾大方面：戰略、組織、人力資源管理等內容，都與企業文化有關，所以要想做好文化管理，就需要對以上內容都有一定了解。
2.缺少成熟經驗
企業文化不像戰略、組織、人力資源等模塊有相對成熟的管理模式和方法，正是由于這種情況，認知混沌時就出現了“八仙過海各顯神通”的狀態，對于企業文化管理，各有各的看法，各有各的方式，但很難找到一套有說服力、可以效仿的做法。
主觀原因：
1.受人的影響大
正是由于牽涉因素復雜，缺乏成熟經驗，企業文化如何管理，往往掌握在了個別人的手中，例如，企業家、領導者、文化工作者等，文化管理的好與壞,受人的主觀因素影響很大。
2.缺乏系統管理
越是復雜的事，越需要抓底層邏輯。但現實中很多企業在開展文化管理時都忽略了企業文化落地的底層邏輯，陷入了“自嗨”或盲目跟風的狀態，要么是整天忙于做宣傳、搞活動，要么是跟著一些明星企業反復調整管理方式，缺乏深入思考和系統策劃，結果往往是事倍功半。
針對上述原因，筆者認為，破解企業文化落地難，一方面要深入研究企業文化落地的底層邏輯，另一方面，要遵循底層邏輯建立系統的閉環管理體系。
03 文化落地的底層邏輯與方法論
1.企業文化落地的底層邏輯
企業在領導者的主導下確立了文化理念體系，然后實施各項管理舉措，使員工知曉這些理念，員工經過反復驗證相信這些理念，形成個人信念和心智模式，當大多數人都相信同一理念時，就形成了特定的文化，遇到特定情境時員工就會按照一定的心智模式驅動行為，進而產生不同的業績表現。
圖2 企業文化落地的底層邏輯
舉個例子，現實中會出現雷鋒吃虧的現象，但企業的文化理念是“不讓雷鋒吃虧”，而且考核評價、報酬制度都顯示雷鋒不會吃虧，于是員工半信半疑地嘗試奉獻了一次，后來真的沒有吃虧，他就會再次奉獻。當員工發現，不管什么時候，只要他奉獻了，總能得到回報，他就會認同這個理念。當大多數人都認同一個理念的時候，文化就形成了。
圖3示例：文化形成的過程
2.華夏基石“知信行”方法論
早在2013年，華夏基石王祥伍老師就提出了企業文化落地的“知信行”模型，這一模型與企業文化落地的底層邏輯高度一致，已成為企業文化管理中通用的總方法論。
圖4 企業文化落地總方法論
知：把企業理念變成大家理念。
“知”的環節要解決的核心問題是，讓大多數員工知曉企業的文化理念，對其形成全面、正確的認知。
信：把大家理念變成大家信念。
“信”的環節要解決的核心問題是，讓大多數員工相信企業所提倡的文化理念，并逐漸變成深信不疑的信念。
行：把大家信念變成大家習慣。
“行”的環節要解決的核心問題是，讓大多數員工自覺實踐企業所提倡的、自己所相信的理念，并把這種理念變成自己自覺的日常行動，最后變成企業的群體習慣。
04 1+1+5企業文化閉環管理體系
根據企業文化落地的邏輯和方法論，結合多年企業文化管理實踐，筆者總結了“1個基于價值觀的領導力+1個落地規劃+5個管理機制”的閉環管理體系。
圖7-5 1+1+5企業文化閉環管理體系總圖
“1” 基于價值觀的領導力
企業文化雖然要反映員工、客戶等利益相關者的需求，但主導力量仍在于領導者，是他們創建了企業，這個過程中，領導者對商業機會的洞察、對人的判斷與影響、對如何做成事的經驗等等，都是其領導力的體現，而且因為不斷被證明是成功的，領導者的經驗逐漸沉淀為了企業的文化。
領導者的認識和觀念直接影響甚至決定著企業確立何種文化理念，而且當理念確定后，需要領導者身體力行，率先垂范，需要領導者建立科學的機制并按照機制做事，把企業的理念轉變成員工的理念和信念。因此，企業文化落地首要且根本的是“領導力”，缺少領導力，將難以建立科學的機制，也難以發揮機制的作用。
“1” 企業文化落地規劃
企業文化管理是一項長期、系統的工程，因此，在開展具體的文化管理工作之前要從全局和長遠的角度考慮，制定一個3-5年的文化落地規劃，明確企業文化管理的組織、責任、目標體系、整體策略和落地路徑。
“5” 管理機制
企業文化宣導機制。文化理念要轉變為員工的信念和行為，首先得讓員工知曉并理解。企業文化宣導機制目的就是明確公司文化理念傳播的職責，通過豐富多元的方式傳播公司文化理念，引導員工對公司文化形成正確認知。
企業文化內化機制。知曉理念并不意味著認同和相信，企業文化管理最難的一個環節就是把企業的理念內化為員工的信念。為了使員工相信企業的理念，企業需要通過人才招聘、考核、激勵、領導示范等方式，把企業的理念與員工的責權利能結合起來，而且要通過制度予以固化，這一整套的機制筆者將其定義為企業文化內化機制。
員工行為管理機制。文化要想產生作用必須通過行為，如果一個企業的文化做的好，大多數組織成員就會相信公司的文化，并自覺地按文化要求做事，但我們很難保證所有員工在所有時刻都能自覺踐行文化，這就需要建立一個《行為管理機制》。通過持續開展日常行為管理、典型行為管理和優秀經驗推廣，獎優罰劣，提升員工素質，兌現文化理念要求，使公司文化理念落實到員工的業務行為和關鍵事件中。
企業文化評估機制。企業文化管理是一項復雜的工作體系，為了使文化理念在各級組織都能得到很好地落實，需要建立一個監督評估機制，通過定期評估督促各級管理人員做好文化管理工作，保障文化管理的目標得到實現。
自我批判機制。企業是人組成的，但人是有局限性的，在企業中，無論是高層領導還是基層員工，都有出現問題的可能，這些問題如果持續得到解決，企業就能不斷實現螺旋上升，如果問題得不到解決，眾多問題長期積壓就會造成公司衰老退化，走向消亡。企業要想持續存在，需要具備一個必要條件，那就是：持續進行自我反思與改進，我們把這個條件固化下來就是建立一個自我批判機制。
“1+1+5”的閉環管理體系中，領導力是根本，是文化落地的主導因素；企業文化落地規劃負責指明整體方向與思路；企業文化宣導機制、文化內化機制、員工行為管理機制對應“知-信-行”的文化管理邏輯；企業文化評估機制是保障目標實現的閉環管理機制；自我批判機制是推動企業不斷發現問題、解決問題，循環改進的機制。
七個方面綜合考慮了當前與未來、科學與藝術、剛性與柔性，共同構成了系統、清晰的文化管理體系。
部分資料來源：華夏基石管理評論
重慶兩江新區
? 2020 重慶兩江新區開發投資集團有限公司 版權所有 渝ICP備2020014939號-1 
渝公網安備 50011202502943號網站建設：指引科技